Реклама на портале

Управление денежными потоками в условиях кризисной и неустойчивой ситуации. Управление дебиторской и кредиторской задолженностью в период финансового оздоровления организации. Реструктуризация задолженности. Анализ и управление дебиторской задолженностью

Дебиторская задолженность – это общая сумма задолженности физическому или юридическому лицу от других контрагентов и партнеров по бизнесу (различные компании, фирмы организации, физические лица и т. д.), то есть та сумма, которую должны вернуть конкретной организации. Согласно международных стандартам бухгалтерского учета должников называю дебиторами, отсюда и понятие«дебиторская задолженность».

Соответственно задолженность дебиторов приводит к иммобилизации оборотных средств компании и приводит к существенным финансовым потерям.

Дорогой читатель! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефону.

Это быстро и бесплатно !

Задолженность дебиторов по срокам возвращения её разделяют на:

  • Нормальную (окончательный срок возврата долга, что ранее был указан в договоре, еще не наступил).
  • Просроченную (задолженность не была погашена в установленные сроки). Просроченную задолженность дебиторов можно условно разделить на следующие категории: сомнительная (организации еще рассчитывает на возврат денег, но для этого будут необходимы определенные меры) и безнадежные долги дебиторов (банкротство должника, ликвидация деятельности контрагентов, сроки исковой давности прошли и не подтверждены должником).

Причинами возникновения задолженности дебиторов могут быть:

  • Внешние (экономические, политические, различные форс-мажоры) – покупатель не может вернуть долги в срок в связи с воздействием непредвиденных внешних ситуаций, что не зависят от его функциональной деятельности.
  • Внутренние – причины увеличения задолженности дебиторов связанные непосредственно с неэффективной работой внутри компании; отсутствием соответствующего контроля и проверки благонадежности контрагентов, покупателей; плохая организация работы по возврату долговых обязательств.

Эффективные процедуры взыскания задолженности дебиторов

Какие обязательные действия организации.

Существуют два эффективные способы возврата долгов организацией:

  • Выставление претензии должнику (добровольный порядок). В добровольном порядке компания обращается с соответствующим запросом к должнику, с требованием вернуть сумму долгов на определенных условиях, без обращения в суд.
  • Согласно подаче заявления в суд (судебный порядок). В случае игнорирования добровольного обращения должником, многим компания приходится подавать иски в суд для возврата суммы долга дебитором.

Зачастую добровольный порядок малоэффективен и приходится обращаться за помощью в арбитражный суд. Перед подачей искового заявления компании нужно внимательно ознакомиться с условиями договора, что ранее был подписан с организацией-должником.

Лучше всего когда в договоре заранее прописан пункт о возможном урегулировании спора (в случае невозврата долговых обязательств) в судебном порядке. В противном случае ваше обращение с претензионным иском будут рассматривать в порядке очередности и важности.

Уже исходя из оценки компании-должника принимайте решение об обращении в суд: если это ваши постоянные партнеры и компания, с хорошим размеров активов, то лучше воспользоваться подачей исковой претензии; если же компания-должник – маленькая фирма, может быстро ликвидироваться или слить свои активы, то сразу же обращайтесь в суд и при заключении договора указывайте соответствующие пункты о сроках возврата долгов (особенно это касается новых партнеров, малоизвестных компаний, фирм, что тяжело проверить и т. д.).

Лишняя бдительность не помешает во избежания возникновения просроченной задолженности в будущем и ее негативного влияния на общее функционирования работы организации.

При подготовке исковой претензии в суд указывайте следующее:

  • Основания ранее заключенного договора.
  • Краткое описание основных условий договора.
  • Фактическую ситуацию сотрудничества с партнером.
  • Требования законодательной базы страны согласно условиям договора, возможно, ссылки на статьи.
  • Требование возврата долга дебитором.
  • Последствия, что будут в случае игнорирования дебитором требований по возврату долгов.

Если должник соглашается с претензий, но при этом долг все же возвращает, повторно добиться положительного решения арбитражного суда будет намного проще.

Признание соответствующей претензии приравнивается к восстановлению сроков исковой давности.

Мероприятия и их план по снижению дебиторской задолженности

Во избежания накопления безнадежной дебиторской задолженности, организация должна разработать четкий план и стратегию по уменьшению показателей долгов дебиторов.

План мероприятий может содержать следующие пункты:

  • Ежедневный или еженедельный мониторинг недисциплинированных клиентов. Потребуется систематический сбор и анализ информации по контрагентам, что допускают просрочки на короткие сроки. Лучше всего закрепить ответственного сотрудника или организовать отдел (в зависимости от размеров компании) для оперативного предупреждения должника о нужной сумме возврата денег.
  • Компания обязана иметь максимальное количество информации о покупателе: контакты, адреса, данные руководителей, банковские реквизиты, информацию о возможных партнерах организации-покупателя. Это в дальнейшем упростит процесс взыскания задолженности дебиторов.
  • При заключении договора о сотрудничестве внимательно работайте над соответствующими пунктами: о сроках оплаты, штрафные санкции при просрочках на определенное количество дней, судебные иски и т. д. При составлении договора лучше воспользоваться юридической консультацией.
  • Еженедельная отчетность о проделанной работе по взысканию долгов руководству. Это значительно упростит процедуру контроля над текущей ситуацией с дебиторами и поможет избежать потери финансовых активов.

Мероприятия по снижению показателя дебиторской задолженности:

  • Обзвон должников компании.
  • Направление уведомительных писем.
  • Ограничение в поставке товаров и услуг или полное приостановление поставки.
  • Начисление штрафов.
  • Подача претензий и исков.
  • Занесение партнера в «черный список».

Пример возникновения задолженности дебитора и возможная процедура ее взыскания

К примеру, компания-поставщик «А» отгрузила товар компании-покупателю «Б» на сумму 1000 долларов. Согласно условий договора: компания «Б» обязана была перечислить на реквизиты компании «А» в течение 10 рабочих дней эквивалент 1000 долларов, но перечислила только эквивалент 800 долларов. Соответственно оплата прошла, но компания-поставщик получила не всю сумму.

При этом потребуется оперативное вмешательство сотрудников компании-поставщика для уточнения информации по оплаченной сумме и причин неполного погашения долга. Это в первую очередь должен быть обзвон бухгалтерии компании-покупателя для уточнения соответствующих причин неполной суммы перечислений.

Возможно, причинами могла быть:

  • Ошибка бухгалтерии.
  • Возврат определенного количества товара.
  • Невозможность платить полную сумму долгов по срокам.

Оперативное вмешательство позволит разобраться с текущей ситуацией и избежать накопления долгов компании-поставщику.

Процедура по возвращению долгов дебиторов может содержать различные виды мероприятий в зависимости от текущей ситуации, но главное – это оперативный контроль текущей ситуации по задолженности партнеров.

Оценка эффективности мероприятий по снижению показателя задолженности контрагентов

Для эффективного контроля возврата долгов дебиторами нужно проводить:

  • Еженедельную или ежемесячную оценку работы персонала, что занимается соответствующей работой.
  • Проверять данные бухгалтерской отчетности по показателям задолженности дебиторов.
  • Составлять рейтинг платежеспособности контрагентов.
  • Контролировать эффективность оперативных и стратегических мероприятий по снижению дебиторской задолженности.
  • Фактически сравнивать текущие финансовые показатели компании по дебиторской задолженности с данными за прошедшие периоды.

Это поможет эффективно оценивать текущую ситуацию по работе с возвратом долгов и не допустить ухудшения финансового состояния компании, эффективно управлять оборотными средствами, вовремя получать прибыль, оценивать текущее состояние общей работы и функционирования компании. Контроль и оценка эффективности соответствующих мероприятий – это залог успешного развития любой компании.


Основным документом для анализа денежныхпотоковявляется отчет о движении денежных средств, с помощью которого можно контролировать текущую платежеспособность предприятия, принимать оперативные решения по управлениюденежнымисредствами и объяснять расхождения между финансовым результатом и изменением денежныхсредств.

Оптимизация потоков денежных средств – одна из важных задач антикризисного управления. Первое, что следует сделать для управления потоками, - внедрить процедуру ежедневной сверки баланса наличных денежных средств. Затем нужно создать реестр текущих платежей и расставить приоритеты. После этого можно переходить к построению максимально детального бюджета движения денежных средств на будущий отчетный период (месяц). Это позволит оптимизировать денежные потоки компании и предвидеть кассовые разрывы.

Необходимо также рассмотреть возможность увеличения так называемых внереализационных доходов. Нередко предприятие может получить дополнительные доходы за счет сдачи в аренду неиспользуемых площадей или перевода офиса в менее дорогое место. Наряду с перечисленными мероприятиями по оптимизации потоков денежных средств нужно пересмотреть политику компании в области осуществления капитальных инвестиций.

Управление дебиторской и кредиторской задолженностью . Дебиторской задолженностью называются средства, причитающиеся фирме, но еще не полученные ею. В составе оборотных средств отражается дебиторская задолженность, срок погашения которой не превышает одного года.

Управление дебиторской задолженностью предполагает прежде всего контроль за оборачиваемостью средств в расчетах. Ускорение оборачиваемости является положительной тенденцией экономической деятельности предприятия. Ускорение оборачиваемости может быть достигнуто благодаря отбору потенциальных покупателей, определению условий оплаты, контролю за сроками погашения дебиторской задолженности и воздействию на дебиторов.

Формирование политики управления дебиторской задолженности включает следующие этапы :

ü Анализ структуры и величины дебиторской задолженности предприятия в предшествующем периоде;

ü Формирование принципов кредитной политики по отношению к покупателям;

ü Определение допустимой величины финансовых средств, иммобилизованных в дебиторскую задолженность по товарному (коммерческому) и потребительскому кредиту;

ü Формирование системы кредитных условий;

ü Формирование стандартов оценки покупателей и дифференциация условий предоставления кредита;

ü Формирование процедуры инкассации дебиторской задолженности;

ü Построение эффективных систем контроля за движением дебиторской задолженности.

Кредиторская задолженность – задолженность субъекта (предприятия, организации, физического лица) перед другими лицами, которую этот субъект обязан погасить.

Управление кредиторской задолженностью . Процесс разработки политики управления КЗ включает этапы:

1. Выбор поставщика (солидность, возможность установления долгосрочных отношений, наличие различных схем поставки сырья и материалов). 2. Контроль своевременности расчетов (превышение предельного срока оплаты поставленных материалов и сырья приводит к штрафным санкциям). 3. Выбор момента расчета с конкретным кредитором в конкретной ситуации (скидка при быстрой оплате). 4. Проведение сравнительного анализа величины дебиторской задолженности с величиной кредиторской задолженности (нужно, чтобы ДЗ=КЗ). 5. Анализ актических потерь, связанных с непогашением краткосрочной кредиторской задолженностью. Внутренняя кредиторская задолж характеризует наиболее краткосрочный вид используемых предприятием заемных средств, формируемых им за счет внутренних источников.

Реструктуризация - это один из способов урегулирования проблемы неплатежей в бюджетную систему и создания предпосылок для оздоровления экономической ситуации. В более узком, конкретном понимании - это перенос сроков уплаты налоговых платежей и замораживание на определенный временной период финансовых санкций, то есть перевод обязательств предприятий перед бюджетом из текущих в долгосрочные.

Основной целью реструктуризации кредиторской задолженности предприятий по налогам и сборам является гарантированное ежеквартальное поступление в бюджет сумм просроченной реструктурированной задолженности и начисляемых на них процентов при условии своевременной и полной оплаты текущих налоговых платежей и сборов.

Способы реструктуризации задолженности: Отсрочка, Рассрочка, Переоформление задолженности в другие виды долга (изменение условий кредитования, сроков, перевод долга на 3 лицо), Конверсия (переуступка прав требований), Зачет встречных требований, Списание задолженности.

Введение

1 Теоретические основы дебиторской задолженности

1.1 Общие понятия и сущность дебиторской задолженности

1.2 Влияние дебиторской задолженности на финансовые результаты предприятия

2 Основы управления дебиторской задолженностью

2.1Технология управления и анализа дебиторской задолженностью

2.2 Подходы к управлению дебиторской задолженности

3 Пути совершенствования управления дебиторской задолженностью

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

В процессе финансово-хозяйственной деятельности у предприятия постоянно возникает потребность в проведении расчетов со своими контрагентами, бюджетом, налоговыми органами. Отгружая произведенную продукцию или оказывая некоторые услуги, предприятие, как правило, не получает деньги в оплату немедленно, т.е. по сути оно кредитует покупателей. Поэтому в течение периода от момента отгрузки продукции до момента поступления платежа средства предприятия омертвлены в виде дебиторской задолженности, уровень которой определяется многими факторами: вид продукции, емкость рынка, степень насыщенности рынка данной продукцией, условия договора, принятая на предприятии система расчетов и др. Последний фактор особенно важен для финансового менеджера.

В стабильной экономике доминируют безналичные расчеты, осуществляемые с помощью чеков, векселей, безналичных перечислений по расчетным и текущим счетам, системы корреспондентских счетов между различными банками, а также клиринговых зачетов взаимных требований через расчетные палаты. В условиях нестабильной экономики преобладающей формой расчетов становится предоплата.

В настоящее время многие казахстанские, да и не только казахстанские предприятия сталкиваются с такими проблемами как:

    недостаточная капиталовооруженность предприятий;

    растущие риски кредитования;

    высокая дебиторская задолженность;

    рост неплатежей;

Актуальность курсовой работы заключается в том, что на сегодняшний день применение качественной системы управления дебиторской задолженности является одним из видов снижения «зависших» долгов в балансе предприятия.

Дебиторская задолженность является важной частью активов хозяйствующих субъектов. Причем при современной структуре казахского баланса любого предприятия она имеет место, как в первом, так и во втором его разделах.

Осуществляя предпринимательскую деятельность, участники имущественного оборота предлагают, что по мере проведения хозяйственных операций они не только возвратят вложенные средства, но и получат доходы.

Однако в реальной практике, особенно с переходом на рыночные отношения и спада производства нередко, а точнее постоянно возникают ситуации, когда по тем или иным причинам предприятие не может взыскать долги с контрагентов. Дебиторская задолженность «зависает» на долгие месяцы, а иногда даже и годы. Рост дебиторской задолженности ухудшает финансовое состояние предприятий, а иногда приводит и к банкротству.

Являясь частью оборотных средств, а именно частью фондов обращения, дебиторская задолженность, а особенно неоправданная «зависшая» резко сокращает оборачиваемость оборотных средств и тем самым уменьшает доход предприятия.

Поэтому на сегодня важнейшими проблемами, решения которых должно способствовать улучшению финансового состояния хозяйствующих субъектов, являются:

1.Правельная организация учета дебиторской задолженности в связи с переходом на новый план счетов и новую систему бухгалтерского учета, а также в связи с прекращением почти всех межхозяйственных отношений после развала административно-командной системы хозяйствования;

2.Анализ дебиторской задолженности, который должен быть направлен на выявление факторов, влияющих на рост дебиторской задолженности и определение резервов направленных на ликвидацию неоправданной, «зависающей» задолженности и снижение её роста.

Целью курсовой работы является изучение дебиторской задолженности и способы ее управления и снижения в финансовой деятельности предприятия.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) дать характеристику дебиторской задолженности предприятия;

2) рассмотреть способы управления дебиторской задолженностью;

3) изучение способов совершенствования управления дебиторской задолженностью.

Структура курсовой работы: введение, 3 главы, заключение, список литературы.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ

1.1 Общие понятия и сущность дебиторской задолженности

Должник, дебитор (от латинского слова debitum-долг, обязанность) одна из сторон гражданско-правового обязательства имущественной связи между двумя или более лицами.

Дебиторская задолженность-это сумма долга, причитающаяся предприятию от других юридических лиц или граждан. Возникновение дебиторской задолженности при системе безналичных расчетов представляет собой объективный процесс хозяйственной деятельности предприятия.

По характеру образования дебиторская задолженность делится на нормальную и неоправданную. К нормальной задолженности предприятия относится та, которая обусловлена ходом выполнения производственной программы предприятия, а также действующими формами расчетов (задолженность по предъявленным претензиям, задолженность за подотчетными лицами, за товары отгруженные, срок оплаты которых не наступил). Неоправданной дебиторской задолженностью считается та, которая возникла в результате нарушения расчетной и финансовой дисциплины, имеющихся недостатков в ведении учета, ослабления контроля за отпуском материальных ценностей, возникновения недостач и хищений (товары отгруженные, но неоплаченные в срок, задолженность по недостачам и хищениям и др.)

Дебиторская задолженность в соответствии, как с международными, так и с казахскими стандартами бухгалтерского учета определяется как сумма, причитающаяся компании от покупателей (дебиторов).

Дебиторская задолженность - важный компонент оборотного капитала. Когда одно предприятие продаёт товары другому предприятию, совсем не значит, что стоимость проданного товара будет оплачена немедленно. Неоплаченные счета за поставленную продукцию (или счета к получению) и составляют большую часть дебиторской задолженности. Специфический элемент дебиторской задолженности - векселя к получению, являющиеся по существу ценными бумагами (коммерческие ценные бумаги). Одной из задач финансового менеджера по управлению дебиторской задолженностью являются определение степени риска неплатежеспособности покупателей, расчет прогнозного значения резерва по сомнительным долгам, а также предоставление рекомендаций по работе с фактически или потенциально неплатежеспособными покупателями.

Дебиторская задолженность является активом предприятия, который связан с юридическими правами, включая право на владение.

В целом под активом понимается имущество, имущественные блага и права субъекта, имеющие стоимостную оценку. Будущая экономическая выгода, воплощённая в активе в активе – это потенциальный, прямой или косвенный вклад в приток денежных средств субъекта. Следовательно, дебиторская задолженность – это будущая экономическая выгода, воплощённая в активе, и связанная с юридическими правами, включая право на владение.

Актив дебиторской задолженности имеет три существенные характеристики:

    Он воплощает будущую выгоду, обеспечивающую способность прямо или косвенно создавать прирост денежных средств.

    Активы представляют собой ресурсы, которыми управляет хозяйствующий субъект. Причем права на выгоду или потенциальные услуги должны быть законны или иметь юридическое доказательство возможности их получения. Например, при отражении факта продажи актива у продавца образуется дебиторская задолженность. Договор купли-продажи позволяет определить вероятную будущую выгоду. Но, если покупатель не внесет определенную сумму погашения дебиторской задолженности, то продавец фактически не теряет контроль над ресурсами, то есть потенциальным поступлениям, и, следовательно, актив перестает быть активом.

    К активам не относятся выгода, которая будет получена в будущем, но в настоящее время не находится под контролем предприятия. При этом ключевым моментом является решение бухгалтера о том, что та или иная хозяйственная операция произойдет.

Фактом подписания договора фирмой устанавливается будущая вероятность выгоды, которая и находится под контролем у бухгалтера. Именно бухгалтер определяет события достаточно или не достаточно значительным при отражении как актива фирмы. В большинстве случаев значительность подразумевает завершенность операции .

В текущие активы дебиторская задолженность может быть включена полностью, если сумма, которая не будет получена в течение одного года, раскрыта. Наряду с этим, дебиторская задолженность, числящаяся более года, в составе долгосрочных активов может быть включена в статью «дебиторская задолженность».

Выбирая между наличными средствами и ценными бумагами, финансовый менеджер решает задачу, подобную той, которую решает менеджер по производству. Всегда существуют преимущества, связанные с созданием большого запаса денежных средств, - они позволяют сократить риск истощения наличности и дают возможность удовлетворить требование оплатить тариф ранее установленного законом срока. С другой стороны, издержки хранения временно свободных, неиспользуемых денежных средств гораздо выше, чем затраты, связанные с краткосрочным вложением денег в ценные бумаги (в частности, их можно условно принять в размере неполученной прибыли при возможном краткосрочном инвестировании). Таким образом, финансовому менеджеру необходимо решить вопрос об оптимальном запасе наличных средств.

Система бухгалтерского учета, которая действовала при планово-административной системе хозяйствования, в том числе и в республике Казахстан до 1997 года, под активами подразумевала все хозяйственные средства, принадлежащие предприятию. Отличительным свойством присущим нынешнему учету в Казахстане, является то, что активы – это в определенной мере затраты которые должны стать доходами в будущем. Отсюда и возникает необходимость рассмотреть, как списываются затраты, вложенные в активы, в том числе дебиторскую задолженность. В связи с этим в бухгалтерском учете признается не выплата денег, а возникновение или отсутствие прав на эти выплаты. Соответственно и доходом считается неполучение платежей, а возникновение права на них. Причем доходы данного отчетного периода, всегда должны быть соотнесены с расходами, благодаря которым эти доходы были получены .

Н. А. Соколова,
Санкт-Петербургский государственный университет

Анализ и управление дебиторской задолженностью в условиях финансового кризиса и инфляции имеет особое значение, так как подобная иммобилизация оборотных средств становится особенно невыгодной. Однако в то же время в экономической ситуации сегодняшнего дня при существующем уровне конкуренции очень трудно пробиться к потребителю, не давая ему отсрочку платежа (коммерческий кредит).

Одним из видов ликвидных оборотных активов является дебиторская задолженность , поэтому многие предприятия в первую очередь начали работу по оптимизации управления дебиторской задолженностью.

Сейчас основными проблемами, с которыми сталкиваются предприятия при возникновении дебиторской задолженности, являются:

отсутствие достоверной информации о сроках погашения обязательств, в том числе о величине затрат, связанных с изменением размера дебиторской задолженности и времени ее инкассации;

отсутствие контроля просроченной и сомнительной задолженности;

распределение функций ответственности между разными подразделениями за аккумулирование (сбор) денежных средств , анализ дебиторской задолженности и принятие решения о предоставлении кредита.

Бухгалтерия в системе управления дебиторской задолженностью. Система управления дебиторской задолженностью - это процесс, в который вовлечены разные звенья менеджмента компании. Нередко за продажи и взыскание задолженности отвечают разные подразделения организации, поэтому необходимо четкое распределение ответственности за управление дебиторской задолженностью между коммерческой, финансовой и юридической службами.

Распределение функций при этом выглядит следующим образом:

1. Бухгалтер по учету дебиторов и кредиторов ежедневно регистрирует поступающие платежи, проверяет работу базы данных на предмет начисления штрафов и пеней и формирует "Отчет о списании дебиторской задолженности" (табл. 1) и "Реестр старения дебиторской задолженности" (табл. 2) и направляет их вместе с "Уведомлением о нарушении срока оплаты и сумме начисляемых пеней" менеджеру по продажам, финансовому менеджеру и главному бухгалтеру по электронной почте.

2. Финансовый менеджер ежемесячно ранжирует клиентов по установленному алгоритму. При изменении статуса клиента (и соответственно условий отгрузки и оплаты) финансовый менеджер направляет менеджеру по продажам "Оповещение об изменении статуса клиента" и при необходимости - "Распоряжение о прекращении отгрузок данному клиенту".

3. Менеджер по продажам уведомляет клиента об изменении условий в рамках договора, напоминает о необходимости оплаты, проводит с ним встречи и переговоры, предлагает схемы погашения долга (график погашения, взаимозачет, оплата векселем). Кроме того, необходимо составить акт сверки (в двух экземплярах).

4. Юридический отдел в случае неудачного завершения переговоров с клиентом на основании заявления менеджера по продажам направляет должнику письмо с просьбой вернуть задолженность (заказное с уведомлением) и претензию.

5. Финансовый директор в случае, если выполнение этих процедур не приводит к погашению долга, принимает решение либо продать дебиторскую задолженность, либо заключить договоры цессии, факторинга, или же обращается в суд.

6. Главный бухгалтер несет ответственность за проведение инвентаризации дебиторской задолженности, формирование резервов по сомнительным долгам и документальное оформление списания безнадежных долгов с баланса организации.

Информация, необходимая для формирования эффективной системы антикризисного управления дебиторской задолженностью. Основой формирования системы антикризисного управления дебиторской задолженностью является финансовая информация. Однако отчеты, которые в настоящее время составляются, включают в себя информацию лишь о выставленных счетах-фактурах и полученных платежных поручениях, сопоставив которые, можно определить только суммарный остаток дебиторской задолженности покупателя.

Для создания системы управления дебиторской задолженностью в условиях финансового кризиса необходимо в первую очередь сформировать базу данных, которая включала бы следующую информацию о:

1) выставленных покупателям счетах, неоплаченных на текущий момент;

2) периодах просрочки платежа (в днях) по каждому из выставленных счетов;

3) размере безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности;

4) статистике платежной дисциплины каждого покупателя (средний период просрочки, средняя сумма предоставленного кредита).

Эту информацию целесообразно систематизировать в двух формах: в форме отчета о списании дебиторской задолженности покупателей (табл. 1) и в форме реестра старения дебиторской задолженности (табл. 2).

Отчет о списании дебиторской задолженности ведется по каждому дебитору и имеет цель контроля за поступлением платежей и ведения статистики платежной дисциплины. Так, например, по счету, максимальный срок оплаты по которому наступает 15.02.09, покупатель погашает дебиторскую задолженность четырьмя платежными поручениями. В графе 6 указывается период просрочки по каждому платежному поручению.

Таблица 1 Отчет о списании дебиторской задолженности

Такая форма представления информации позволяет рассчитать величину затрат, вызванных просрочкой платежа по каждому выставленному счету, она будет определяться по формуле:

где r - банковская ставка процента (дневная); ДЗ - дебиторская задолженность на текущую дату (графа 5 табл. 1); Т - период просроченной дебиторской задолженности.

При средней ставке 15% годовых (0,04% 11 в день), по которой предприятие "Альфа" привлекает денежные средства, связанные с отсрочкой платежа по счету 1, составят 2 076 руб. (0,04 % (350 тыс. руб. * 3 дн. + 300 тыс. руб. * 5 дн. + 230 тыс. руб. * 8 дн. + 80 тыс. руб. * 10 дн.))

Информация о затратах, связанных с обслуживанием просроченной дебиторской задолженности, может быть использована при определении величины процентов, связанных с просрочкой платежа, включаемых в договор, что будет являться одной из самых действенных мер стимулирования платежа в условиях кризиса.

Обобщающим отчетом, позволяющим аккумулировать информацию для осуществления контроля за дебиторской задолженностью, является реестр старения (инкассации) дебиторской задолженности. Он представляет таблицу, в которой дебиторская задолженность классифицируется на группы в зависимости от сроков возникновения (табл. 2). Количество групп определяется политикой организации в области кредитования клиентов.

Реестр старения дебиторской задолженности упрощает также работу бухгалтера при формировании резервов по сомнительным долгам, так как позволяет оперативно контролировать переход просроченной дебиторской задолженности из одной группы в другую.

Согласно нормам Налогового кодекса РФ в резерв включается просроченная задолженность покупателей (заказчиков) и поставщиков (подрядчиков) со сроком возникновения не менее 45 дней, долги в пределах 90 дней учитываются в половинном размере (п. 1 и п. 4 ст. 266 НК РФ), при этом сумма создаваемого резерва не может превышать 10 % выручки за отчетный период (п. 4 ст. 266 НК РФ).

В условиях финансового кризиса периоды старения дебиторской задолженности необходимо уменьшить в связи с ростом рисков неплатежей (так, например, создавать резервы по сомнительным долгам с 100 %-ным включением уже по дебиторской задолженности со сроками возникновения от 45-90 дней). Поэтому необходимо подвергать тщательному анализу изменение возрастной структуры дебиторской задолженности (стр. 5 табл. 2) в динамике.

Информация, содержащаяся в резерве старения дебиторской задолженности, периодически подвергается перекрестной сверке с результатами проведенной инвентаризации.

Таблица 2 Реестр старения дебиторской задолженности

Номер счета-фактуры Сумма счета-фактуры, тыс. руб Максимальный срок оплаты Дата поступления платежа Сумма оплаты, поступившая в период, тыс. руб.
0 дн. До 7 дн. До 45 дн. До 90 дн. свыше 90 дн.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1
2
3
4 Итого
5 Структура дебиторской задолженности, % 100%

На дату проведения инвентаризации бухгалтерии необходимо составить справку о состоянии дебиторской и кредиторской задолженности фирмы, которую нужно приложить к "Акту инвентаризации расчетов с покупателями, поставщиками и прочими дебиторами и кредиторами" (ф. ИНВ-17). Она должна содержать подробные сведения о каждом дебиторе, сумме задолженности и причине ее возникновения. Здесь же указываются документы, которые подтверждают задолженность (прежде всего, это платежные и отгрузочные документы). В ф. ИНВ-17 предусмотрены графы для выделения подтвержденного и неподтвержденного дебиторами долга. Помимо этого, в ней отдельно указывают обязательства, срок исковой давности по которым подошел к концу. Однако в акте нет графы для указания сумм задолженности с еще не истекшим сроком давности, но которую, тем не менее, посчитали нереальной для взыскания. Эту графу было бы целесообразно включить в документ, в противном случае сумма безнадежных долгов сольется с "просроченными" обязательствами.

На основании составленного акта руководитель организации издает приказ о списании безнадежной задолженности. Документально обосновать списание должны следующие документы, свидетельствующие о безнадежности долга:

1) документы, подтверждающие выполнение работ, оказание услуг и поставку товаров, по которым так и не поступила оплата (например, накладные, договоры, акты о выполненных работах);

2) свидетельства об оплате аванса поставщику, который не выполнил договорных обязательств (платежное поручение, расходный кассовый ордер и др.);

3) акты сверок задолженности, подписанные сторонами-участниками сделки;

Нереальность взыскания подтверждают следующие документы:

1)выписка из Единого государственного реестра юридических лиц о том, что организация-должник ликвидирована;

2)определение арбитражного суда о завершении конкурсного производства и ликвидации фирмы-дебитора;

3)актсудебного пристава-исполнителя о невозможности взыскания долга с компании-должника.

Подготовка реестра старения дебиторской задолженности помогает менеджеру оперативно отслеживать изменения ее структуры и выявлять причины возникновения безнадежных долгов.

Формирование кредитной политики. С целью минимизации рисков возникновения сомнительнойи безнадежной дебиторской задолженности в условиях финансового кризиса необходимо предпринять комплекс мер, направленных на принятие решения об условиях предоставления кредита. Одной из таких мер является формирование кредитной политики. В ее основе лежит сравнение потенциальных выгод от увеличения объема продаж за счет реализации в кредит со стоимостью обслуживания этого кредита.

Основными элементами кредитной политики являются: формирование кредитного рейтинга клиентов и выработка условий коммерческого кредитования.

Формирование кредитного рейтинга клиентов заключается в распределении покупателей по группам риска непогашения дебиторской задолженности. В основу распределения могут быть заложены такие показатели, как: общее время работы с данным покупателем, объем продаж, приходящийся на данного покупателя, объемы и сроки просроченной задолженности по данному покупателю, показатели оборачиваемости дебиторской задолженности, а также качественная оценка значимости клиента с позиции работающего с ним менеджера.

Кредитный рейтинг необходимо перевести в числовое значение. С этой целью все упомянутые выше показатели переводятся в 100-балльную шкалу измерения, в которой нулю соответствует - наименее, а ста - наиболее предпочтительное значение. Возможные значения этих показателей приводятся в табл. 3. Они устанавливаются экспертным путем и зависят от сферы деятельности организации, специфики ее продукции и т. п. Затем каждому показателю присваивается весовое значение значимости, и тогда кредитный рейтинг конкретного клиента определяется как сумма взвешенных оценок.

Таблица 3 Товарооборот компании "Фортуна"

Клиент Объем продаж за 6 месяцев, тыс. руб. Итого Процент
1 2 3 4 5 6
1 27358 28386 30759 27023 27507 31095 172129 28
2 24931 16211 12935 13108 11868 13975 93029 15
3 15500 14335 17926 16839 17081 28300 109981 18
4 8254 8110 6926 13270 12423 20381 69363 11
5 4482 8073 12528 9982 10315 10947 56327 9
6 6779 5988 5500 7401 7320 9433 42422 7
7 6069 13203 15278 13209 24401 2329 74490 12
Итого 93373 94307 101851 100833 110916 116462 617741 100

На результаты анализа накладываются данные о соответствующей доле дебиторской задолженности, приходящейся на каждую группу клиентов (табл. 5).

Таблица 5 Результаты АBС-анализ дебиторской задолженности организации "Альфа" за II полугодие 2008 г.

Таким образом, клиенты группы А обеспечивают 73 % общего товарооборота компании и их доля в дебиторской задолженности составляет 56 %. Покупателям этой группы довольно эффективно предоставление товарного кредита, так как их доля в товарообороте превышает долю в совокупной дебиторской задолженности, чего нельзя сказать об оставшихся двух группах.

Подобное разделение клиентов на группы может быть использовано как ориентир для взаиморасчетов с ними, для принятия решений по дифференциации

предоставляемых клиентам скидок, по максимальнымобъемам кредита, проценту необходимой предоплаты и т.д.

Возможно также проведение XYZ-анализа дебиторской задолженности. С помощью этого анализа выявляются тенденции изменения взаимоотношений с отдельными клиентами. Клиенты классифицируются по стабильности осуществляемых ими закупок, т. е. по значению коэффициента вариации выбранного показателя (например, объема реализации).

Определим коэффициент вариации объема реализации по каждому клиенту компании "Альфа" по формуле:

где vj - коэффициент вариации для j-го клиента; Вi- - товарооборот у-го клиента за соответствующий месяц I полугодия 2008 г.; В - среднее значение товарооборота за период; 6 - расчетный период, в мес.

Результаты расчетов представлены в табл. 6.

Теперь нужно отсортировать объекты анализа по возрастанию значения коэффициента вариации и определить группы X, Y и Z.

Группа X - объекты, коэффициент вариации по которым не превышает 10%.

Группа Y - объекты, коэффициент вариации по которым составляет 10-25%.

Группа Z - объекты, коэффициент вариаций по которым превышает 25%.

Таким образом, результаты XYZ-анализа поклиентам компании "Альфа" будут следующими.

Таблица 6 Расчет коэффициентов вариации объемов реализации по клиентам организации "Альфа" за II полугодие 2008 г.

Наиболее стабильную величину закупок демонстрирует клиент № 1, так как только он попал в группу X с минимальным значением коэффициента вариации (5,71 %). Группу Y составляют клиенты № 2 и № 6, а самой многочисленной является группа Z, в которую входят остальные 4 клиента изучаемой организации.

Итоговые результаты ABC-XYZ-анализа обобщаются в матрице, по вертикали которой указываются группы А, В, С, по горизонтали - X, Y, Z (см. рис.).

Таким образом, матрица распределяет всех дебиторов на 9 групп, каждой группе соответствует свой уровень надежности, который уменьшается по диагонали матрицы от левого верхнего угла к правому нижнему. Матрица позволяет сделать следующие выводы: для четырех из семи анализируемых клиентов характерна нестабильность закупок, причем у клиента № 2 она совмещается с высокой долей в товарообороте компании - на него нужно обратить особое внимание при заключении дальнейших договоров.

У клиента № 1 самая высокая доля в дебиторской задолженности компании, но она вполне оправданна, поскольку он единственный входит в число стабильных клиентов по уровню закупок и у него высокая доля в общем товарообороте предприятия.

Результаты распределения клиентов по группам риска неплатежеспособности направляются главному бухгалтеру, который в свою очередь использует их при определении сомнительности того или иного долга.

После распределения всех дебиторов по группам с разным уровнем кредитного рейтинга финансовый менеджер работает над определением групповых условий коммерческого кредитования - определяет оптимальные стоимость кредита, срок кредитования и размер предоставляемого кредита.

Ключевьил является определение оптимального срока кредитования (периода инкассации) дебиторской задолженности. При этом в условиях кризиса важна не столько сама продолжительность оборота дебиторской задолженности, столько то, чтобы она не оказалась более длительной, чем оборот кредиторской задолженности.

При формировании условий коммерческого кредитования стоит понимать, что даже в условиях финансового кризиса предприятие не должно полностью отказываться от реализации продукции в рассрочку, так как это, скорее всего, вызовет резкое сокращение объемов продаж.

Матрица совмещения ABC и XYZ-анализа дебиторской задолженности

АХ AY AZ
Клиент № 1 (высокая доля в товарообороте, высокая степень стабильности закупок) Клиент № 3 (высокая доля в товарообороте, средняя степень стабильности закупок) Клиент № 2 (высокая доля в товарообороте, низкая степень стабильности закупок)
вх BY BZ
(средняя доля в товарообороте, высокая степень стабильности закупок) (средняя доля в товарообороте, средняя степень стабильности закупок) Клиент № 4 Клиент № 5 (средняя доля в товарообороте, низкая степень стабильности закупок)
СХ CY CZ
(низкая доля в товарообороте, высокая степень стабильности закупок) (низкая доля в товарообороте, средняя степень стабильности закупок) Клиент № 6 (низкаядоля в товарообороте, низкая степень стабильности закупок)

Николаев И.А. - Управленческий учёт и финансы. - 2009. - № 3.

Статья посвящена актуальной на сегодняшний день проблеме - управлению дебиторской задолженностью в условиях финансового кризиса. Автор рассматривает меры, которые должна предпринять компания для минимизации финансовых потерь от невозврата задолженности, методику выбора оптимального способа реструктуризации долгов, приводит пример моделирования структуры баланса и денежных потоков для целей корректировки кредитной политики.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: дебиторская задолженность, кредитная политика, финансовый кризис, рентабельность, ликвидность, финансово-экономическая модель, сценарный анализ, взыскание задолженности, дисконтирование денежных потоков

Дебиторская задолженность как фактор риска

М ировой финансовый кризис, спровоцировавший падение производства во многих отраслях промышленности, многочисленные сбои в производственных цепочках, банкротства предприятий, превратил управление дебиторской задолженностью в наиболее актуальное направление деятельности организации. В этих условиях финансовая политика предприятия должна учитывать все возможные последствия кризиса и быть по-хорошему консервативной. Необходимо как можно более тщательно продумывать действия компании на рынке с точки зрения обеспечения ее безопасности и финансовой устойчивости.

В целях минимизации потерь, связанных с возникновением безнадежной дебиторской задолженности, следует придерживаться следующих правил.

  • Нужно более критично взглянуть на принципы, которыми руководствуется компания, осуществляя поставку продукции и оказывая услуги. Если в обычных условиях риск невозврата задолженности был невелик и вполне покрывался выгодами от продажи в кредит, то сейчас, когда многие компании стали испытывать финансовые трудности, такой риск нуждается в переоценке. С этой целью можно использовать как внешние источники информации (общедоступная рыночная информация, профильная пресса, информация от третьих лиц), так и фактические данные о платежной дисциплине контрагента за последние три-шесть месяцев.
  • Если структура баланса компании претерпела существенные изменения (сократилась доля банковских кредитов и кредиторской задолженности в пассиве баланса, упал оборот и т.п.), возможно, величина и структура дебиторской задолженности также должны измениться, чтобы соответствовать новому состоянию экономики предприятия. В большинстве случаев это ведет к ужесточению кредитной политики и сокращению доли продаж в кредит.
  • При возникновении просроченной задолженности следует пристально следить за экономическим состоянием контрагента и своевременно принимать меры, т.к. риск потерь в нынешних условиях значительно вырос. Последовательность действий в этом случае должна быть такой.
  1. При возникновении просрочки длительностью более недели (если период отсрочки составлял один месяц) или двух недель (если была предоставлена отсрочка от одного до трех месяцев) необходимо связаться с бухгалтерскими службами (или отделом закупок) контрагента и убедиться в том, что просрочка не связана с отсутствием или утерей первичных документов.
  2. Если документы контрагентом получены, а деньги так и не поступили, необходимо направить в его адрес письмо с напоминанием об оплате. Форма письма может быть любой, характер формулировок, как правило, зависит от того, насколько велика просрочка и насколько компания ценит отношения с клиентом.
  3. Параллельно с направлением писем полезно связываться с представителями контрагента по телефону. В случае если сумма задолженности небольшая, это может делать кредитный контролер (на уровне исполнителей), если же размеры задолженности значительные, а ее срок превысил допустимые пределы, решение вопроса следует выносить на уровень топ-менеджмента (финансовый директор, коммерческий директор, генеральный директор).
  4. Если первичные документы клиентом получены, а средства от него не поступают, следует немедленно прекратить отгрузку продукции данному клиенту на условиях отсрочки платежа.
  5. Если проблемный дебитор одновременно является и кредитором компании, следует приостановить оплату его счетов до выяснения вопроса с закрытием дебиторской задолженности.
  6. Судебный вариант решения проблемы является крайней мерой и, как показывает практика, далеко не всегда эффективной. Зачастую гораздо выгоднее договориться о реструктуризации или частичном списании долга, чем идти в суд или «банкротить» контрагента.

Выбирая между несколькими альтернативными способами возврата задолженности (суд, реструктуризация, списание долга), необходимо сравнить дисконтированную стоимость денежных средств, которые компания сможет получить при реализации каждого, и выбрать тот, при котором эта стоимость окажется максимальной. Разумеется, следует оценить вероятность того или иного исхода.

К примеру, компания X должна компании Y 100 тыс. руб. Существуют следующие варианты решения проблемы:

  1. подать на компанию X в суд; в случае успеха, вероятность которого равна 60%, через восемь месяцев компании Y будут возвращены средства в размере 80 тыс. руб.;
  2. списать 50% задолженности, а оставшиеся 50% закрыть в течение трех месяцев равными долями; вероятность возврата средств при таком варианте составляет 80%.

Допустим, ставка дисконта составляет 24% годовых (2% в месяц). Тогда дисконтированная стоимость средств в первом случае составит:

Дисконтированная стоимость средств во втором случае составит:

Таким образом, вариант с судебным решением выглядит более привлекательным. Однако здесь не учтены следующие обстоятельства:

  • судебные издержки (причем не только денежные, но и трудовые, организационные, репутационные) могут оказаться весьма существенными;
  • в случае развития событий по первому варианту компания получит деньги, но потеряет клиента; второй вариант предполагает, что бизнес клиента будет сохранен (в том числе благодаря помощи кредиторов, реструктурировавших его долги и давших возможность развиваться далее), клиент сохранит лояльность компании и продолжит сотрудничество - этот фактор также следует учитывать при принятии решения.

Как определить перспективу продолжения сотрудничества с клиентом при принятии решения о реструктуризации задолженности?

Допустим, задолженность клиента составляет 1 млн руб. При судебном варианте решения проблемы средства будут возвращены в полном объеме, но лишь через год и клиент откажется продолжать сотрудничество. В случае списания задолженности клиент согласится продолжать работу с компанией, в течение ближайшего года величина его заказов предположительно составит 500 тыс. руб. в месяц. Торговая наценка на продукцию компании равна 30%. Стоит ли идти на списание задолженности?

Допустим, ставка дисконта по-прежнему составляет 24% годовых. Текущая стоимость (Present Value, PV) «судебного» сценария составляет:

Текущая стоимость варианта со списанием определяется суммой дисконтированных значений маржинального дохода от работы с клиентом в течение прогнозного периода:

Таким образом, продолжение работы с клиентом существенно выгоднее прекращения отношений. Естественно, существует риск, что клиент не заплатит и по новым заказам, поэтому необходимо заранее оговорить такие условия возобновления сотрудничества, которые минимизируют финансовые риски (работа по предоплате, банковские гарантии и т.д.).

Помимо получения маржинального дохода, работа с клиентом предпочтительнее разрыва отношений еще по ряду причин:

  • в условиях кризиса наличие стабильной и обширной клиентской базы становится особенно важным, поскольку в этом случае доля каждого клиента в обороте компании снижается и потеря одногодвух клиентов не так критична для компании;
  • чем больше объем продаж компании, тем более крупным клиентом она становится для своих поставщиков, что позволяет договориться о более выгодных условиях сотрудничества (более низкие цены, увеличение отсрочки платежа и др.);
  • сохранение объема продаж на уровне, сопоставимом с докризисным, позволяет избежать сокращения персонала, сворачивания перспективных проектов и т.п., т.е. компания не теряет свой потенциал, а, напротив, получает шанс увеличить долю рынка по окончании кризиса за счет своих менее удачливых конкурентов.

Таким образом, компании зачастую принимают решение продолжать сотрудничество с клиентом даже в тех случаях, когда такой сценарий менее выгоден с точки зрения маржинального анализа: множество не столь очевидных факторов могут перевесить сиюминутное желание вернуть свои деньги. Кроме того, компании, придерживающиеся агрессивной финансовой политики, не отпускают своих клиентов, чтобы те не ушли к конкурентам, и даже переманивают чужих клиентов, если финансовое положение это позволяет. В условиях кризиса такие меры более рискованны, но, с другой стороны, эффект от их применения может быть весьма существенным.

Достаточно часто программу действий выбирают, что называется, «на глазок» или путем экспертной оценки, проводимой руководством компании. Кроме того, не всегда можно с уверенностью сказать, что при реструктуризации долгов клиент все-таки расплатится по счетам. Однако в некоторых ситуациях подобный расчет может быть весьма полезен. Например, компании давно знают друг друга, крайне заинтересованы в сотрудничестве, и принять решение об изменении условий партнерства очень тяжело прежде всего психологически. В этом случае предлагаемый расчет может быть весомым аргументом при переговорах. Если речь идет о реструктуризации долга, то контрагенты часто задают вопрос: почему параметры реструктуризации именно такие - отсрочка довольно небольшая, да и списывается немного. Расчет может доказать, что именно предложенная схема реструктуризации выгодна и кредитору, и дебитору, это позволит склонить должника к принятию нужного вам решения. Таким образом, в тех случаях, когда существуют несколько приемлемых вариантов действий, расчет помогает найти самый оптимальный. Иногда окончательное решение об изменении условий сотрудничества с тем или иным контрагентом принимает коммерческая служба или даже генеральный директор, но финансовый директор обязан дать свое экспертное заключение по этой сделке. Используя такой расчет, он может аргументировать свои предложения, а генеральный директор сам решит, опираться на предложенный подход или нет. Возможно, руководствуясь собственными соображениями, в том числе стратегического характера, он не согласится с доводами финансового директора и примет другое, более верное, на его взгляд, решение.

Предложенный подход хорош тем, что он универсален и не зависит ни от отрасли, ни от мастаба бизнеса. Кроме того, следует упомянуть о важном психологическом нюансе: люди, как правило, больше доверяют цифрам, чем словам.

Корректировка кредитной политики

Если структура баланса компании в результате кризиса претерпела существенные изменения (сократилась доля банковских кредитов и кредиторской задолженности в пассиве баланса, упал оборот и т.п.), то ее кредитная политика по отношению к клиентам также должна измениться, чтобы соответствовать новому состоянию предприятия. Для этого необходимо смоделировать новую структуру баланса и структуру денежных потоков.

Рассмотрим на простом цифровом примере, как это можно сделать.

Допустим, до кризиса баланс компании имел структуру, представленную в табл. 1.

Таблица 1. Структура баланса компании до кризиса

Активы, тыс. руб. Пассивы, тыс. руб.
Денежные средства 10 Кредиторская задолженность 300
Дебиторская задолженность 200 Кредиты и займы 200
400 Собственный капитал 160
Основные средства 50
ИТОГО 660 ИТОГО 660

В условиях кризиса необходимо смоделировать изменение основных статей баланса. Допустим, планируются следующие изменения:

  1. поставщики ужесточат кредитную политику, что в совокупности со снижением объема закупок приведет к сокращению кредиторской задолженности до 100 тыс. руб.;
  2. снижение объема закупок приведет к сокращению запасов сырья на складах компании, а снижение объемов производства приведет к сокращению запасов готовой продукции; общая стоимость запасов уменьшится до 200 тыс. руб.;
  3. после истечения срока действия одного из кредитных договоров возобновить кредитную линию не удастся, сумма задолженности по кредитам и займам сократится до 100 тыс. руб.

Отразив все эти изменения в балансе, можно смоделировать его состояние во время кризиса (табл. 2).

Таблица 2. Структура баланса компании во время кризиса

Активы, тыс. руб. Пассивы, тыс. руб.
Денежные средства 10 Кредиторская задолженность 100
Дебиторская задолженность 100 Кредиты и займы 100
Запасы сырья и готовой продукции 200 Собственный капитал 160
Основные средства 50
ИТОГО 360 ИТОГО 360

Из примера видно, что для сохранения равновесия сумма дебиторской задолженности должна сократиться до 100 тыс. руб. Зная равновесный уровень дебиторской задолженности и планируемый на этот период объем продаж, можно моделировать изменения кредитной политики предприятия.

Другая не менее важная задача - соблюдение сбалансированности денежных потоков. На основе примера, приведенного выше, смоделируем движение денежных средств компании до и во время кризиса.

Допустим, структура денежных потоков компании до кризиса была следующей:

  • поступления по операционной деятельности:
    - от продажи готовой продукции, 200 тыс. руб.;
  • платежи по операционной деятельности:
    - оплата сырья и материалов, 80 тыс. руб.;
    - оплата труда персонала, 30 тыс. руб.;
    - расчеты по налогам и сборам, 50 тыс. руб.;
    - управленческие и коммерческие расходы, 20 тыс. руб.
  • сальдо по операционной деятельности - 20 тыс. руб.

Для простоты предположим, что денежных потоков, связанных с финансовой и инвестиционной деятельностью, в компании не было.

Для выживания во время кризиса необходимо, чтобы сальдо денежных средств не было стабильно отрицательным: как минимум оттоки не должны превышать притоки, а в идеале для обеспечения защиты от неблагоприятных колебаний конъюнктуры компания должна иметь небольшой профицит денежного баланса, поэтому для формирования равновесия необходимо оценить уровень денежных оттоков, чтобы выйти на минимальный уровень поступления денежных средств.

Итак, менеджеры компании оценили изменения денежных потоков следующим образом:

  1. за счет сокращения производства уровень закупок снизится на 50%;
  2. выплаты персоналу снизятся на 30% (за счет сокращения части сотрудников и снижения премиальной части компенсационного пакета);
  3. снижение оборота и прибыли приведет к снижению НДС и налога на прибыль, а сокращение персонала приведет к снижению ЕСН; общее сокращение налогов составит 40%;
  4. управленческие расходы в рамках мероприятий по снижению издержек будут сокращены на 30%.

Новый уровень операционных расходов будет выглядеть так:

  • оплата сырья и материалов - 40 тыс. руб.;
  • оплата труда персонала - 21 тыс. руб.;
  • расчеты по налогам и сборам - 30 тыс. руб.;
  • управленческие и коммерческие расходы - 14 тыс. руб.

Итого: 105 тыс. руб.

Таким образом, максимальный уровень падения денежных притоков составляет:

(200 – 105) / 200 = 47,5%.

Величина денежных поступлений, рассчитанная подобным образом, должна стать прямым руководством к действию для сотрудников сбытовых подразделений. Они просто обязаны обеспечить данный уровень поступлений и для достижения этой цели могут использовать весь арсенал имеющихся у них инструментов (предоставление скидок за более быструю оплату, более активная работа с просроченной дебиторской задолженностью, агрессивная маркетинговая политика и т.д.).

Справедливости ради следует отметить, что данный пример, конечно же, является сильным упрощением реальной картины, которая имеет место в действующих компаниях. На практике взаимосвязь показателей оказывается значительно более сложной, факторов, влияющих на величину активов, пассивов, доходов, расходов и денежных потоков, на порядок больше, многие из них формируются внутри предприятия, многие приходят извне. Для построения объективной картины будущего состояния компании и выбора оптимальной программы антикризисных мер недостаточно таких грубых прикидок, необходимо построить финансово-экономическую модель предприятия , учитывающую величину ключевых показателей деятельности именно в их взаимосвязи и позволяющую проводить сценарный (what-if) анализ. Такую модель можно построить вручную с помощью Excel либо используя специализированный программный продукт.

Мониторинг задолженности

Являясь одной из наиболее рискованных статей баланса с точки зрения вероятности финансовых потерь, дебиторская задолженность нуждается в регулярном мониторинге, с тем чтобы своевременно локализовать неблагоприятные тенденции и принять необходимые меры по их устранению. Методика проведения подобного мониторинга может быть следующей.

  1. Еженедельно (либо с иной периодичностью, наиболее соответствующей динамике хозяйственной деятельности предприятия) необходимо формировать реестр дебиторской задолженности (табл. 3).
  2. Ведется реестр отгрузочных документов. Данные необходимо заносить в реестр либо из бухгалтерской учетной системы (оборотно-сальдовая ведомость по 62 счету), либо из других источников (ERP-система, CRM-система и т.д.).
  3. Если мы формируем реестр дебиторской задолженности в программе Excel, то появляется возможность делать выборки непосредственно в нем с помощью команды «Автофильтр» и встроенной функции «Промежуточные итоги». Кроме того, на базе реестра можно составлять различные отчеты, наиболее удобными из которых являются отчет о структуре задолженности контрагентов (табл. 4), сводный отчет о дебиторской задолженности (в отношении ЦФО) (табл. 5), отчет о динамике дебиторской задолженности (по состоянию на начало каждой недели или другого периода) (табл. 6).

Таблица 3. Реестр дебиторской задолженности

Таблица 4. Структура задолженности контрагентов

Таблица 5. Сводный отчет о дебиторской задолженности

Показатели Данные в отношении ЦФО
ЦФО1 ЦФО2 ... Итого
Сумма дебиторской задолженности, руб.
Количество дебиторов
Количество счетов
Средний долг дебитора, руб.
Средняя сумма счета, руб.
Средневзвешенная просрочка, дней
Структура просрочки:
менее 1 месяца
от 1 до 2 месяцев
от 2 до 3 месяцев
от 3 до 4 месяцев
от 4 до 5 месяцев
от 5 до 6 месяцев
более 6 месяцев

Таблица 6. Отчет о динамике дебиторской задолженности

Дата Сумма задолженности
ЦФО1 ЦФО2 ... Итого
01.06.2009
08.06.2009
15.06.2009
22.06.2009
...

Для удобства работы с реестром и отчетами целесообразно вести их в одном файле Excel (на разных листах) и еженедельно направлять руководству компании.

Работа по взысканию дебиторской задолженности, проводимая финансовым отделом либо иным отвечающим за данный вопрос подразделением, также нуждается в мониторинге. С этой целью следует вести журнал по работе с дебиторской задолженностью, в котором будут отражены конкретные действия исполнителей по ее взысканию. Сотрудник финотдела, занимающийся дебиторской задолженностью, действует по четкому алгоритму.

1. У клиента возникла задолженность (пока не просроченная) - сотрудник выясняет контактные данные дебитора и регистрирует их в реестре клиентов.

2. Задолженность стала просроченной - сотрудник связывается с ЦФО, ведущим данного клиента, и выясняет, по какой схеме будет взыскиваться задолженность: напрямую через финотдел или через ЦФО (т.к. зачастую с клиентом на уровне менеджера или руководителя отдела продаж достигается индивидуальная договоренность об условиях оплаты).

3. Если взыскание происходит через ЦФО, все общение протекает с менеджером ЦФО. Если напрямую - включается нижеследующий алгоритм:

  1. сотрудник финансового отдела связывается с дебитором по телефону, контактирует с ответственным за расчеты сотрудником дебитора, выясняет, получены ли документы и все ли корректно в расчетах;
  2. если документы не получены, их посылают повторно; в случае необходимости проводится сверка расчетов;
  3. спустя некоторое время сотрудник снова связывается с дебитором и выясняет, получены ли отправленные документы, согласует сроки поступления денежных средств в оплату задолженности;
  4. в случае отсутствия действий со стороны дебитора сотрудник высылает ему официальное письмо с требованием погасить задолженность; если величина задолженности превышает определенную сумму (допустим, 1 млн руб.), вопрос берется на контроль финансовым директором;
  5. в случае отсутствия реакции со стороны дебитора принимается решение о прекращении работы с ним и обращении в суд;
  6. на уровне финансового директора возможны варианты реструктуризации долга, предоставления отсрочек и т.п.

Все эти действия фиксируются сотрудником в журнале по работе с дебиторской задолженностью с помощью унифицированных записей (табл. 7).

Таблица 7. Журнал по работе с дебиторской задолженностью

№ Дата Дебитор Контактное лицо ЦФО Схема Ситуация Результат Следующее действие Сумма Примечания

Назначение граф журнала:

  • «№» - порядковый номер записи журнала;
  • «Дата» - дата действия, описываемого в журнале;
  • «Дебитор» - наименование организации-дебитора (выбирается из списка дебиторов);
  • «Контактное лицо» - имя и контактные данные сотрудника организации-дебитора, с которым производилось взаимодействие;
  • «ЦФО» - центр финансовой ответственности, который ведет данного клиента (выбирается из списка ЦФО);
  • «Схема» - схема работы с дебитором; возможны два варианта:
    1) напрямую , когда сотрудник финотдела контактирует непосредственно с дебитором;
    2) через ЦФО , когда сотрудник финотдела контактирует с менеджером ЦФО, ведущим данного клиента, а менеджер, в свою очередь, общается с клиентом; в этом случае дебитором считается менеджер ЦФО, и общение с ним регистрируется в журнале как общение с дебитором;
  • «Ситуация» - описание исходной ситуации, вызвавшей последующие действия сотрудника (выбирается из списка, для этого можно воспользоваться командой Excel «Данные / Проверка»):
    1) «Отсутствуют данные о клиенте» - клиент не зарегистрирован в реестре, и сотрудник финотдела намерен получить эту информацию;
    2) «Возникла просроченная задолженность» - клиент не оплатил оказанные услуги вовремя;
    3) «Просроченная задолженность погашена» (полностью или частично);
    4) «Обратная связь» - дебитор сам вышел на связь (по телефону, электронной почте или каким-то иным образом);
    5) «Отсутствие реакции» - дебитор должен был выслать деньги или иным образом урегулировать вопрос погашения задолженности, но не сделал этого;
  • «Результат» - описание действия, предпринятого сотрудником в связи с возникшей ситуацией:
    1) «Дебитор зарегистрирован» - сотрудник получил данные о дебиторе и занес их в реестр клиентов;
    2) «Данные запрошены» - сотруднику не удалось получить данные, и он направил соответствующий запрос в центр доходов;
    3) «Контакт установлен» - сотрудник связался с дебитором и обсудил с ним сложившуюся ситуацию;
    4) «Контакт не установлен» - сотрудник по каким-то причинам не смог связаться с дебитором;
    5) «Деньги обещаны» - дебитор пообещал закрыть задолженность;
    6) «Документы направлены» - выяснилось, что у дебитора отсутствуют первичные документы, и они ему направлены повторно;
    7) «Информация обещана» - дебитор пообещал направить документы или информацию (например, предложение по реструктуризации);
    8) «Отгрузка прекращена» - дебитор не предпринимает действий по погашению задолженности, и компания прекращает работу с ним;
  • «Следующее действие» - описание того, что сотрудник планирует делать в дальнейшем:
    1) «Долг закрыт» - дебитор погасил задолженность, и контроль за ним прекращается (до возникновения новой задолженности);
    2) «Созвон через...» - дебитору необходимо время для принятия решения о действиях, направленных на погашение долга;
    3) «Передача дебитора» - работа с дебитором перепоручена финансовому директору / ЦФО либо юридическому отделу для инициации судебного преследования;
  • «Сумма» - если выбрана ситуация «Просроченная задолженность погашена», в этой графе указывается величина денежных средств, поступивших от дебитора; во всех прочих случаях указывается сумма просроченной дебиторской задолженности контрагента;
  • «Примечания» - краткие комментарии сотрудника относительно данной ситуации.

Варианты действий для каждой графы могут корректироваться и добавляться по мере необходимости.

Перечислим преимущества такого способа ведения реестра:

  • выбор значений из списка ускоряет процесс ведения журнала и упрощает восприятие содержащейся в нем информации;
  • использование списков позволяет применять фильтры, благодаря чему из реестра легко делать разнообразные выборки (история взаимоотношений с конкретным клиентом, количество контактов за период, сумма взысканных с дебиторов денежных средств и т.д.);
  • данный способ облегчает оценку качества работы сотрудника финотдела по взысканию дебиторской задолженности; файл необходимо разместить на корпоративном сервере в папке, доступной как для сотрудников финансового отдела, так и для руководства компании, а также, если это необходимо, для сотрудников отделов продаж.

Баланс рентабельности и ликвидности

Как правило, наблюдается зависимость спроса на продукцию от ее цены: чем ниже цена, тем выше спрос, и наоборот. Аналогично «поведение» спроса при изменении кредитной политики: при увеличении отсрочки (либо при переходе от предоплаты к отгрузке в кредит) объем реализации увеличивается. Поскольку ценовая и кредитная политика, как правило, взаимосвязаны и реализуются одновременно, появляется возможность увеличить ликвидность компании за счет снижения рентабельности - уменьшение торговой наценки (либо реализация мероприятий по стимулированию сбыта) позволяет увеличить денежный поток и тем самым облегчить состояние предприятия.

Как можно было понять из приведенного выше примера, при разработке антикризисной кредитной политики большое внимание следует уделять структуре баланса компании и структуре денежных потоков, при этом показатели P&L (отчета о прибылях и убытках) в анализе практически не используются. Это связано с тем, что при возникновении дефицита бюджета либо кассовых разрывов снижение торговой наценки, результатом которого может стать сокращение прибыли (либо краткосрочный уход в убыток), является вполне допустимым приемом. Важно лишь применять его дозированно, чтобы не разрушить предприятие до того момента, когда кризис пойдет на спад и увеличение спроса позволит восстановить прибыльность.

Заключение

Финансовый кризис - серьезное испытание для бизнеса любого масштаба, отрасли и формы собственности. Свертывание банковского кредитования, снижение объема продаж, ухудшение структуры баланса и множество иных негативных факторов, особенно когда они действуют одновременно, могут деморализовать менеджмент компании и явиться причиной принятия невзвешенных решений. В этих условиях следует помнить главное: не позволяйте эмоциям определять ваши действия, краткосрочная конъюнктура не должна заслонять стратегические цели фирмы, репутация и высокие стандарты качества работы с контрагентами - вот что будет цениться всегда и в конечном итоге станет залогом успеха. В случае же с дебиторской задолженностью верными помощниками должны быть точный расчет, осторожность и осмотрительность.