Между кем может осуществляться конкуренция. Понятие конкуренции и её роль в деятельности предприятия. Выбор конкурентной стратегии для ОАО "Заря"

Взаимоотношения между различными организмами, при которых они начинают соперничать друг с другом, - это конкуренция. Предметная область при этом не имеет значения. В биологических связях это тип биотических взаимоотношений. Организмы соперничают за потребление ограниченных ресурсов. Есть и другие виды конкуренции, например экономическая.

Соперничество в природе

Внутривидовой конкуренции присуще соперничество между особями одного вида за одни и те же ресурсы. Так, на саморегулирование популяции влияет внутривидовая конкуренция. Примеры такого соперничества: место гнездования птиц одного вида, соперничество самцов оленей и других млекопитающих за право на самку в период размножения.

Межвидовой конкуренции тоже присуще соперничество за ресурсы. Но происходит оно между разными видами особей. Такая конкуренция (примеры: охота лисы и волка на зайца) очень многочисленна. Хищники конкурируют за пищу. Они редко вступают в непосредственное противостояние. Как правило, неуспех одного оборачивается успехом для другого.

Интенсивность конкуренции

У организмов трофического уровня тоже есть своя конкуренция. Примеры: соревнования за потребление ограниченного ресурса между растениями, фитофагами, хищниками и т. д. Особенно это заметно в критические моменты, когда идёт борьба у растений за воду во время засухи, когда у хищников неблагоприятный год и они борются за добычу.

В разных условиях интенсивность конкуренции между и внутри популяций может меняться. Но принципиальных различий между типами соперничества нет. Бывает, что внутривидовая конкуренция более острая, чем межвидовая. Бывает наоборот. Если для одного вида особей условия неблагоприятны, то для другого они могут оказаться подходящими. В таком случае один вид вытесняется другим.

Но в сообществах, где существует много видов, чаще всего имеет место диффузного характера конкуренция (примеры: многие виды одновременно соперничают за определённый фактор окружающей среды или за несколько факторов сразу). Дуэли происходят лишь среди массовых видов растений, делящих одни и те же ресурсы. Например: липа и дуб, сосна и ель и другие виды деревьев.

Другие примеры конкуренции

Является ли соперничеством борьба между растениями за свет, за почвенные ресурсы, за опылителей? Безусловно, да. На богатых минералами и влагой почвах формируются растительные сообщества. Они густые и сомкнутые. Поэтому свет для них лимитирован. Им приходится за него конкурировать. Насекомые-опылители тоже выбирают более привлекательное растение.

У животного мира тоже свои примеры конкуренции. Является ли борьба травоядных за фитомассу конкуренцией? Конечно, да. Удивительно, но соперниками для крупнокопытных могут быть насекомые, как саранча, мышевидные грызуны, которые способны при массовом размножении уничтожить большинство травостоя. Хищники соперничают за жертву, а конкуренция за пищу перерастает в борьбу за пространство. Это происходит потому, что наличие пищи зависит не только от экологии, но и от площади.

Соперничество между видами

Как и при отношениях особей одной популяции, межвидовая конкуренция (примеры были приведены выше) может быть асимметричной и симметричной. При этом асимметричная конкуренция встречается чаще. Это связано с тем, что одинаковые условия среды, благоприятные для видов соперников, встречаются крайне редко.

Обычно в природе имеют место флюктуирующие ресурсы. Поэтому разные конкурирующие виды поочередно получают преимущества. Это ведет к развитию сосуществования видов и их совершенствованию. Они поочередно попадают то в более, то в менее выгодные условия. Вдобавок на исход конкуренции влияет массовость популяции. Чем она больше, тем шансы на победу выше.

Жёсткая борьба

Если изучать основательно все научные труды, описывающие конкуренцию, то может сложиться мнение, что в системах без иммиграции и эмиграции или там, где они снижены, происходит очень жестокая борьба. Таким примером конкуренции организмов служат лабораторные культуры, сообщества на островах или других природных ситуациях с трудно преодолимыми препятствиями для выхода из системы или входа в неё. Если речь идёт об обычных открытых природных системах, то вероятность сосуществования значительно выше.

Как проявляется внутривидовая конкуренция. Примеры такого соперничества

В качестве примера конкуренции внутри одного вида особей можно привести популяцию кузнечиков одного вида. В поисках пищи они растрачивают энергию, подвергая себя опасности стать пищей для других особей. Когда плотность их популяции увеличивается, с ней растут и затраты энергии для жизнеобеспечения. Тогда и возрастает внутривидовая конкурентная борьба. Энергетические затраты повышаются, скорость потребления пищи снижается, шансы выжить сводятся к минимуму.

У растений ситуация аналогична. Если проросток один, дожить до репродуктивной зрелости у него больше шансов, чем у того, что растёт в густой поросли. Это не значит, что он погибнет, но, вероятнее всего, он будет мелким, неразвитым. Это повлияет на потомство. Поэтому можно сделать вывод, что увеличение плотности популяции снижает вклад отдельной особи в потомство.

Общие черты

Подводя итоги, можно сказать, что внутривидовая конкуренция имеет следующие общие черты:

• Снижается скорость потребления ресурсов отдельными особями.
• Наблюдается ограниченность ресурсов, из-за которых идёт конкурентная борьба.
• Соперничающие особи одного вида неравноценны.
• Существует прямая зависимость, влияющая на отдельную особь от числа конкурентных собратьев.
• Итог конкуренции - снижение вклада в потомство.

Агрессивность

Конкурентная борьба внутри одного вида может быть выражена агрессивно (активно). Она может носить психологический, физический, химический характер. Бывает, что студентам задают вопрос: «Что такое агрессивная внутривидовая конкуренция? Приведите примеры конкуренции активного характера». Тогда можно рассказать о самцах, соревнующиеся за самку. Они ведут себя активно, демонстрируют превосходства своей внешности, стараются затмить собой соперника. Бывает, что с помощью запаха они удерживают конкурента на расстоянии. Бывает, что вступают с противником в бой.

Конкуренция в экономике

В экономической науке конкуренцию рассматривают как часть рыночного механизма. Она уравновешивает спрос и предложение. Это классический взгляд. Есть ещё два подхода к понятию конкуренции:

• это состязательность на рынке;
• критерий, определяющий тип отраслевого рынка.

На рынке выделяют разные степени совершенства конкуренции. В зависимости от этого выделяются разные типы рынков. Каждый тип имеет своё определенное поведения субъектов экономики. При таком подходе под конкуренцией понимается не соперничество, а степень зависимости общих условий на рынке от поведения его участников, существующих отдельно друг от друга, но так или иначе имеющих определённые зависимости.

Конкуренция бывает поведенческая, структурная и функциональная. В поведенческой конкуренции между конкурентами идёт борьба за денежные средства покупателя за счёт удовлетворения его потребностей. Когда имеет место структурная конкуренция, происходит анализ рыночной структуры с целью определить степень свободы покупателей и продавцов на рынке, а также способы выхода из него. При функциональной конкуренции отмечается соперничество старых и инновационных подходов, методов и технологий.

Способы исследования

В современной экономической науке используют два способа исследования конкуренции: институциональный и неолиберальный. Институциональная теория учитывает экономические, социальные, политические, организационные, социально-психологические факторы и особенности конкретной системы.

Конкуренция - это своего рода побудительный мотив, стимул для развития. Достичь высоких результатов в экономической сфере возможно только при наличии конкуренции. Можно достаточно много привести подтверждающих фактов данной теории из мировой истории.

Совершенный рынок

В условиях современного рынка выделяют совершенную и несовершенную конкуренцию. Свобода выбора - вот ключевое понятие, которое предполагает совершенная конкуренция. Примеры такого рынка встретишь нечасто. В 1980 году в США резко упали цены на продукцию сельского хозяйства. Сначала фермеры обвинили государственные органы. Но когда они стали попадать на огромную товарную биржу в Чикаго, то убедились в том, что предложение было огромным и никто не мог искусственно понизить цены. Работала честная конкуренция. Рынок объединял очень большое число участников с двух сторон. Цены диктовал рынок. Только баланс покупателей и продавцов влиял на окончательную стоимость товара. Фермеры перестали винить государство и предприняли меры по выходу из кризиса.

Совершенная конкуренция - это отсутствие ограниченности в продавцах и покупателях. Это невозможность контроля над ценами. При такой конкуренции предприниматель может легко войти в отрасль. У покупателей и продавцов равные возможности в доступе к информации о рынке.

Пример совершенной конкуренции можно увидеть изучив первые этапы развития индустриального общества. Тогда на рынке преобладали товары стандартного типа и качества. Покупатель мог легко всё оценить. Позже эти свойства стали характерными только для сырьевого и сельскохозяйственного рынка.

• цены на товары для всех покупателей и продавцов одинаковы;
• доступ к информации о рынке свободен для всех его участников;
• товар идентичен, а количество участников рынка с обеих сторон огромное;
• любой производитель может войти свободно в любую сферу производства;
• ни один продавец не может влиять на ценообразование индивидуально.

Несовершенный рынок

Несовершенная конкуренция - это рынок, где не соблюдается хоть один признак совершенной конкуренции. Такой вид конкуренции предполагает наличие двух и больше продавцов, имеющих возможность так или иначе влиять на ценообразование. Они и являются главными конкурентами. На несовершенном рынке либо продавцы, либо покупатели принимают во внимание свою способность влиять на цену.

Различают следующие виды несовершенной конкуренции:

• монополистическая конкуренция (примеры многочисленны, например рынок мобильной связи);
• олигополия;
• монополия.

Монополистическая конкуренция - это ведущая форма в сфере современного бизнеса. При ней достаточно много субъектов предлагают один особый продукт, информационный, услугу или иного характера. Они являются одновременно и монополистами, и конкурентами, владея при этом реальными рычагами контроля цены на свои особенные продукты.

Олигополия относится к отраслевому рынку. Такой пример экономической конкуренции, где имеет место олигополия, можно найти в сфере добычи и переработки нефти и газа. Для этой конкуренции характерно наличие нескольких крупнейших компаний, которые контролируют значимую часть производства и сбыта продукции. При этом между собой эти компании серьёзно конкурируют. У каждой из них самостоятельная рыночная политика, которая тем не менее зависит от конкурентов. Они вынуждены считаться друг с другом. На таком рынке товар может быть как дифференцированным, так и стандартным. В этой отрасли существуют серьёзные барьеры для вхождения.

Монополия — это тоже тип отраслевого рынка. Монополист - единственный в своём роде. Его невозможно заменить, даже приблизительно. Он контролирует цену и объёмы выпуска продукции. Как правило, он получает сверхприбыль. Монополию можно создать искусственно: исключительные права, патенты, авторские права, собственность на самые важные сырьевые источники. Войти в такую отрасль практически невозможно. Барьеры слишком высоки.

Министерство образования и науки РФ

Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия.

Кафедра «Менеджмент»

Специальность 080507 «Менеджмент организации»

Курсовая работа

по дисциплине: «Управление персоналом»

на тему: «Конкурентоспособность человеческих ресурсов»

Студент Глазнов С.А.

гр. МОсп08в1

Руководитель курсовой работы к.э.н., доцент

Гущина А.А.

Работа принята с оценкой ____________

(оценка, дата)

Омск - 2010г.

Введение

В современных условиях бизнес более чем когда бы то ни было, зависит от привлечения, удержания и эффективности использования все более дефицитного ресурса - квалифицированных кадров. При этом конкурентоспособность человеческих ресурсов динамична, поскольку на нее влияет много факторов. Постоянные изменения законодательства, конъюнктуры рынка, жесткая конкуренция, стремительно растущие требования клиентов оказывают большое влияние на профессиональные предпочтения в труде.

Человеческие ресурсы организации включают в себя всех ее работников, которые вносят свой вклад в деятельность организации (занятых как полный рабочий день, так и неполный рабочий день, постоянных и временных, работающих как в центральном офисе организации, так и в ее филиалах или на дому). Термин человеческие ресурсы отражает представление о том, что люди – это важный ресурс организации, во многом определяющий ее конкурентоспособность. Это означает, что в конкурентной борьбе, с одной стороны, необходимо преодолевать «стандарты» глобальных корпораций, с другой - наиболее гибко приспосабливаться к требованиям, в том числе и организационным, на локальных рынках. Эффективность заставляет снижать издержки, концентрировать производственные ресурсы и упрощать сложные матричные структуры, приспосабливая и адаптируя организации. Международный характер деятельности фирм способствует усилению внутреннего взаимодействия, укрепляет взаимосвязи между странами и регионами для ускоренной передачи знаний и навыков, стимулирует инвестиции в альянсы и другие партнерства для конкуренции посредством кооперации. Технологические изменения значительно сокращают жизненный цикл продукции во многих отраслях и также стимулируют создание организаций с повышенной чувствительностью к сигналам рынка (или даже конкретных потребителей), обладающих сверхгибкостью и адаптивностью. Успехи в информационных и коммуникативных технологиях делают реальностью создание сетевых организаций и естественное использование качественного и количественного контроля, а также передачу знаний в формах, которые ранее трудно было даже представить. Ослабление иерархического регулирования становится стимулом повышения конкуренции, с одной стороны, и изменения управленческой культуры и самого персонала - с другой. Поэтому для сохранения и развития конкурентоспособности становятся востребованными новые навыки, знания и умения, отношения и стандарты. В таком контексте организация становится инструментом стратегического развития. Сейчас, как никогда ранее, «организовывать» и «стратегически ориентировать фирму» воспринимаются как взаимосвязанные и взаимодополняющие виды деятельности, вплоть до того, что форма организации может выступать синонимом стратегии фирмы. Кроме того, новый акцент делается на рычаги, которые связывают организацию в единое целое. На первый план выходят стратегия, процессы, системы, и персонал, т.е. человеческие ресурсы.

До последнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Таким образом, учитывая вышеизложенное, полагаем, что исследование роли человеческого фактора в управлении, анализ современной кадровой политики, а также стиля, методов управления и роли лидерства на конкретном предприятии, современных требований к менеджеру и теорию конфликтов является достаточно актуальным и требует своего рассмотрения.

Цель работы – рассмотреть механизм управления персоналом и его влияние на конкурентоспособность предприятия.

Для достижения поставленной цели потребовалось решить следующие задачи:

1.Рассмотреть роль человеческого ресурса в обеспечении конкурентоспособности организации,

2.Рассмотреть методы управления персоналом

3.Рассмотреть механизм работы управления персоналом на «РЖД», разработать программы улучшения работы предприятия, и сделать выводы, которые могут быть получены в результате предложенных путей решения.

Предметом курсовой работы явились социально - экономические факторы, определяющие подготовку кадров на предприятии.

Объектом является механизм управления персоналом на «РЖД» и пути его улучшение.

Практическая значимость курсовой работы состоит в повышении эффективности системы управления персоналом с целью повышения конкурентоспособности компании на рынке и, как следствие, увеличение прибыльности деятельности.

1 Теоретическая часть

1.1 Роль кадрового потенциала в обеспечении конкурентоспособности организации

Вторая половина XX-го столетия и особенно завершающая часть сильно изменили взгляды ученых и практиков на роль персонала в деятельности организации и достижении ею заданных параметров производственно-хозяйственной деятельности. В настоящее время современные ученые считают, что персонал как собирательное понятие, и отдельный работник рассматривались как ресурс, потребляемый в процессе производства, то в XXI веке рассматривается как основная ценность компании, как стратегический ресурс, без которого нет, и не может быть достигнуто конкурентное производство.

Проявление конкурентных преимуществ определяется внешними и внутренними условиями. Специалист, работающий в конкурентной среде, будет и сам стремиться быть конкурентоспособным. Однако, в какой мере он будет конкурентоспособным в соответствующей среде определяется ценностями самого специалиста. Как правило, внешние условия являются решающим в достижении конкурентоспособности. В соответствии с такими законами, как закон наименьших и закон пропорциональности, специалист с наименьшей конкурентоспособностью будет подтягиваться к специалистам с наивысшей конкурентоспособностью.

Внутренние или индивидуальные конкурентные преимущества персонала по своей природе подразделяются на наследственные и приобретенные.

К наследственным конкурентным преимуществам персонала относятся:

способности (одаренность, талант, гениальность, способности к данному виду деятельность), темперамент, физические данные.

К приобретенным конкурентным преимуществам персонала относятся:

деловые качества (образование, специальные знания, навыки и умения), интеллигентность и культура, направленность мотиваций деятельности (умение формулировать личные цели и цели коллектива), характер (умение управлять своими эмоциями, воля, стрессоустойчивость, зависть), общительность, коммуникабельность, организованность и др.

В стратегическом менеджменте выделяется ряд факторов, которыми обозначена роль персонала в современном обществе. Во-первых, бурное развитие научно-технической революции резко изменило характер и содержание труда. Труд все в большей степени требует высочайших профессиональных навыков, все в меньшей степени является механическим, рутинным. Современная техника, технологии, образ жизни заставляют рассматривать персонал не только не только и не столько с точки зрения технократических позиций, а видеть в нем высокую долю интеллектуальной составляющей. Все больше и больше персонализируя его. От работников и менеджеров в современных условиях требуется культура общения, чувство коллективизма, корпоративный дух, забота о предприятии в целом. Повышение требований к работнику одновременно означает и возрастание его роли в производственном процессе.

Во-вторых, повышению значимости персонала в XXI веке способствует изменение возможности контроля за персоналом и повышение значимости самоконтроля. Современные технологии и рост профессионализма создают ситуацию, когда жесткий контроль за подчиненными теряет свой смысл, поэтому роль каждого конкретного менеджера или работника в реализации стратегии весьма существенно возрастает. Поиск новых, эффективных путей достижения стратегических и финансовых целей - скорее творчество, чем рутинная работа, поэтому проконтролировать рождение идеи, способное укрепить конкурентные позиции компании в современных условиях, практически невозможно.

Третий фактор связан с изменением характера потребительского спроса, обострением конкуренции, необходимости быстрой адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Изменения макроэкономического окружения, формы накладывает на персонал большую ответственность за быстрое принятие решений. Великолепно проработанное, но запоздалое решение значительно хуже своевременного, основанного на интуиции и знании окружающей ситуации. Все это, в свою очередь, требует непрерывного обучения работников, развитие у них способности к творчеству и постоянному совершенствованию.

Четвертый фактор, определяющий роль персонала в современном обществе, связан с изменением форм организации труда. Сегодня не достаточно быть просто высококлассным специалистом, надо готовым к работе в команде, уметь находить компромиссы в конфликтных ситуациях.

Пятый фактор связан с повышением общей культуры общества и работников в частности. Работа становится не только источником существования, но и возможностью проявить себя в решении непростых задач. Уровень развития общества переводит потребности работника на ступень самовыражения, когда объективные факторы карьеры (материально благополучие, социальный статус) все больше уступают место субъективным (удовлетворенность от сделанного).

Шестой фактор, влияющий на возрастание роли персонала, связан с развитием демократии, когда происходят изменения организационной структура компании, стираются межклассовые различия внутри организации, возрастает роль общественных организаций.

Седьмой фактор определяет, что хотя незаменимых людей нет, но потеря ключевых фигур в бизнесе компании неизбежно скажется на финансовых результатах, но цена труда высококвалифицированных менеджеров растет год от года. Это означает, что и значимость этих фигур в реализации стратегии также возрастает.

Факторы конкурентоспособности персонала предприятия. Персонал и эффективное управление им признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности предприятия, достижения экономического успеха. Люди рассматриваются как достояние компании, которое нужно размещать, мотивировать, развивать наравне с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации.

Рассмотрим некоторые факторы конкурентоспособности персонала предприятия.

Устойчивость - это свойство (способность) производственного коллектива сохранять и развивать свой трудовой потенциал в условиях подвижности и динамичности кадров (сокращения, изменения развития, текучести, продвижения и др.).

Рассматривая устойчивость коллектива, необходимо исходить из того, что ее главная составляющая не постоянство состава работников в течение определенного отрезка времени, а постоянство развития трудового потенциала коллектива. Очень часто устойчивость отождествляется со стабильностью производственного коллектива, т.е. она противопоставляется текучести кадров - уходу работников из коллектива по собственному желанию или увольнению в связи с нарушением трудовой дисциплины.

Профессиональная устойчивость работника означает его способность к сохранению и исследованию в процессе труда первоначально приобретенного (или близкого к нему) потенциала при смене рабочего места или организации.

Уровень устойчивости коллектива складывается, таким образом, из трех составляющих:

числа постоянных работников, образующих основу коллектива;

численности работников, которые в результате проведенных мероприятий удовлетворили свои притязания к производственной и трудовой деятельности;

неустойчивой части коллектива.

Текучесть персонала - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Текучесть кадров - один из показателей, связанных с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации. Опасным является уход профессионала с высокого поста к прямому конкуренту. Опасно, если уходит лидер (формальный и неформальный в одном лице), а на его место приходит руководитель с другим стилем работы. В этом случае коллективу понадобится время и значительные усилия для того, чтобы сработаться с новым начальником.

Текучесть кадров по-разному может отразиться на работе предприятия. В зависимости от сферы деятельности компании и должностей постоянно меняющихся сотрудников это влияние может быть благотворным, практически незаметным, а может привести к потере конкурентоспособности и спаду производства.

Качественной характеристикой персонала является его квалификация, т.е. возможность работника выполнять трудовые функции определенного уровня сложности.

Квалификация выступает индивидуальным признаком, присущим отдельному работнику. Она приобретается работником в процессе обучения, переподготовки, практического опыта. Другими словами, квалификация отражает степень профессиональной подготовленности работника в рамках определенной специальности. В тесной взаимосвязи с понятием “квалификация" находится такое понятие, как “сложность труда", представляющая собой объективную качественную характеристику содержания труда, проявляющуюся в его процессе.

Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может, осуществляется мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.

Стимул - это побуждение к действию или причина поведения человека. Различают четыре основные формы стимулов:

Принуждение.

Материальное поощрение.

Моральное поощрение.

Самоутверждение.

Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

В современных условиях важнейшим условиям развития фирмы, авторитета ее на рынке и повышения конкурентоспособности являются корпоративные знания.

Обучение персонала - совокупность действий, разрабатываемых в рамках единой концепции обучения организации и ориентированных на систематическое обучение персонала.

Обучение и подготовка - две стороны одного процесса. Обучение связано с развитием общего интеллекта у человека, а подготовка - с приобретением знаний, относящихся непосредственно к выполняемой работе. Профессиональная подготовка представляет целевое обучение, конечная цель которого - обеспечение предприятия достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют производственно-коммерческим целям организации. Программы обучения должны быть составлены с учетом конкретных особенностей структуры персонала и актуальных задач развития каждой организации (или ее подразделений и филиалов).

Целью организации профессионального обучения кадров на производстве должно стать создание системы непрерывного образования персонала на основе оптимального сочетания различных форм подготовки новых рабочих, переподготовки и обучения, рабочих вторым профессиям, повышения их квалификации и уровня знаний с учетом динамичных изменений в технике, технологии, организации производства, в тесной увязке с их индивидуальным профессионально - квалификационным продвижениям.

Обучение персонала выполняет важную двойную функцию: наилучшего использования работника и его мотивацию. Цели обучения с позиции работодателя и работника отличаются.

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала.

Персонал является явным фактором конкурентного преимущества как с точки зрения управления персоналом, так и с точки зрения стратегического менеджмента. Так как при правильном его использовании любая организация может добиться успеха, не смотря на усиливающуюся в современных условиях конкуренцию и высокие темпы научно технического прогресса.

1.2 Конкурентоспособность рынка труда: генезис социально-экономического содержания.

Анализ литературных источников по проблеме управления человеческими ресурсами показал, что использование термина «конкурентоспособность» относительно человека как субъекта экономической жизни является достаточно распространенным явлением. Однако те авторы, которые останавливаются на анализе понятия конкурентоспособности на рынке труда, далеко не однозначны в своих формулировках. Зачастую в качестве синонима понятию «конкурентоспособность человека как субъекта экономической жизни» используются термины «конкурентоспособность работника», «конкурентоспособность персонала», «конкурентоспособный трудовой потенциал», «конкурентоспособность рабочей силы», «конкурентоспособность трудовых ресурсов», «конкурентоспособность потенциала управленческого работника и персонала», а также «конкурентоспособность рабочего, специалиста и менеджера». Таким образом, авторы по-разному трактуют объект конкурентоспособности на рынке труда.

Конкурентоспособность работника - это способность к индивидуальным достижениям в труде, представляющим вклад в достижение организационных целей. Конкурентоспособность работника определяется качеством рабочей силы, соответствующим рыночной потребности в функциональном качестве труда. Конкурентоспособность работника рассматривается как показатель «селекции» наемных работников по уровню их потенциальной и фактической эффективности труда и способности к профессиональному развитию. Происходит отбор наиболее способных работников с точки зрения соответствия их человеческого капитала качеству труда.

Система показателей конкурентоспособности работника включает (рис. 1):

базовые показатели, определяющие потенциальную и фактическую эффективность труда, т.е. показатели, связанные с социально-демографическими, психофизиологическими и мотивационными особенностями рабочей силы, а также определяющие уровень и содержание знаний, умений, навыков, полномочий работника;

частные показатели, отражающие желания и предпочтения работодателей в рабочей силе и качестве труда, т.е. показатели характеризующиеся мерой рыночной востребованности качественно определенной способности к труду, а также обусловленные возможностями обеспечения доходности труда, восприятия новой информации, приращения профессиональных знаний, самоинвестирования в человеческий капитал, потенциалом коммуникативных связей в определенном виде деятельности.

Рис. 1. Система показателей конкурентоспособности работника

Конкурентоспособность персонала определяется конкурентоспособностью отдельных работников и их групп и в значительной мере зависит от Механизма функционирования человеческого ресурса в производственно-коммерческом процессе. В процессе формирования и развития конкурентоспособности персонала проявляется единство экономических и социальных процессов: работодатель ориентируется на достижение своих целей (повышение конкурентоспособности организации, получение прибыли) путем наиболее полного использования конкурентных преимуществ наемных работников. А работники, в свою очередь, заинтересованы в повышении организационной конкурентоспособности в той степени, в какой они находят в ней возможность для повышения своей индивидуальной конкурентоспособности.

Конкурентоспособность персонала характеризует взаимосвязь трех групп переменных рынка труда:

переменные, связанные со средой существования внутреннего рынка предприятия и восприятием персоналом стабильности своего существования, т.е. переменные, характеризующие особенности и структуру предприятия, виды деятельности, особенности выпускаемой продукции, а также нестабильность, давление и враждебность коммерческого и технологического окружения предприятия;

переменные, связанные с человеческими ресурсами, которые делают внутренний рынок труда более или менее уязвимым по отношению к внешним непредвиденным изменениям (сокращение или увеличение потребности в рабочей силе, изменение структуры работающих, гибкость компетенции персонала,

гибкость в структуре должностей и рабочих мест, степень быстроты реакции персонала на внешние возмущения, мотивация и открытость персонала внешней среде, падение/возрастание эффективности труда, необходимость значительных вложений в персонал и в другие ресурсы, т.д.), а также определяют конкурентные преимущества персонала на рынке;

переменные, связанные с трудовой деятельностью, которые характеризуются факторами, не зависящими от персонала, но влияющими на стратегию и тактику его деятельности. Эти переменные меняются эволюционно под воздействием целого ряда причин, складывающихся постепенно, а могут изменяться резко во время кризисов и под целенаправленным регулирующим воздействием. Они могут быть благоприятны для всех видов трудовой деятельности, могут быть выборочно или частично благоприятны.

Конкурентоспособность трудовых ресурсов- комплекс характеристик трудоспособного населения, определяющих успех его участия в социально-экономической деятельности той или иной территории. Конкурентоспособность трудовых ресурсов характеризуется выгодными отличиями совокупной рабочей силы по степени и по затратам удовлетворения рыночной потребности в труде территории (региона, страны).

Итак, конкурентоспособность на рынке труда характеризует свойство человеческого капитала, определяющее меру удовлетворения рыночной потребности в труде.

В таком понимании конкурентоспособности на рынке труда важны четыре концептуальных момента, которые характеризуют ее сущность:

потребность в рабочей силе в самом общем виде определяется потребностью работодателей в труде, необходимостью удовлетворения рыночной потребности в товарах и услугах;

категория «человеческий капитал» выражает отношения по активизации экономического ресурса «труд» с целью получения дохода, прибыли. Понятие «человеческий капитал» является более объемным, разносторонним, чем термины «трудовой потенциал» и «рабочая сила». Поскольку его основой является термин «капитал» - ценности, используемые для их приумножения. Человеческий капитал подобно физическому капиталу обеспечивает своему обладателю более сложную профессию, должность, доход, т.е. более высокое качество труда;

соответствие объема и структуры человеческого капитала работника количеству и качеству выполняемого им труда устанавливается при обмене и использовании рабочей силы;

инвестиции в человеческий капитал оказывают долгосрочное воздействие на производственно-коммерческий процесс, и их отдача распределяется на то время, пока работник занят выполнением целесообразной деятельности.

Конкурентоспособность на рынке труда - понятие относительное, поскольку рынок труда неоднороден и может быть структурирован на сегменты, различающиеся степенью рыночной потребности в функциональном качестве труда, уровнем уникальности качества рабочей силы, а также особенностями потребительского спроса на рабочую силу.

Различия в рыночной потребности в том или ином качестве труда обусловливают соответствующие виды конкурентоспособности персонала (работника): устойчивая конкурентоспособность, временная (полуустойчивая), неустойчивая.

В зависимости от уровня уникальности потребительной стоимости товара «рабочая сила» на рынке труда

(ее функционального качества) конкурентоспособность персонала (работника) может быть трех видов: эксклюзивная, диверсификационная, селективная.

Различия в характере потребительского спроса на рабочую силу обусловливают четыре вида конкурентоспособности: явная, латентная, иррациональная, перспективная.

В зависимости от особенностей кадровой стратегии и кадровой политики можно выделить конкурентоспособность:

при найме;

при продвижении на вышестоящую должность;

при зачислении в резерв кадров на руководящую должность;

при стимулировании труда;

при обучении;

при высвобождении т.д.

В зависимости от характера мобильности рабочей силы можно выделить внутри-организационную и внешнюю конкурентоспособность персонала (работника), которые в зависимости от предмета конкурентоспособности могут быть трех видов: внутрипрофессиональная, межпрофессиональная и физическая.

Восприятие конкурентоспособности персонала как философии управления внутренним рынком труда означает, что работодателю необходимо периодически пересматривать свои целевые стратегические и тактические установки, разрабатывая соответствующие концепции поддержания конкурентных преимуществ человеческого ресурса, находящегося в его распоряжении.

Концепция поддержания конкурентоспособности персонала - это философия, идеология, стратегия и политика работодателя, ориентированная на наиболее полную реализацию преимуществ персонала как субъекта экономической жизни. Это - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов, а также организационно-практических подходов к формированию механизма управления конкурентоспособностью наемного персонала в конкретных условиях функционирования организации.

В практике отечественных предприятий можно выделить четыре основных этапа в развитии концепции поддержания конкурентоспособности персонала по критериям доминирования «социальная цель - экономическая цель», «персонал как ресурс - персонал как социум» (рис. 2).

Рис. 2. Классификация концепции поддержания конкурентоспособности персонала

Суть потребительской концепции, или концепции совершенствования процесса накопления человеческого капитала заключена в том, чтобы обеспечить наиболее полную укомплектованность рабочих мест персоналом. Численность наемного персонала изменяется в полном соответствии с изменениями объемов производства товаров или услуг. В этой связи работодателя интересует такой товар «рабочая сила», который широко доступен и предлагается по низким ценам. В основе концепции поддержания конкурентоспособности персонала лежит многопрофильная подготовка работника с ориентацией на поливалентную квалификацию, т.е. комплекс знаний, умений, навыков выполнения работ, относящихся к разным профессиям.

Компетенционная концепция, или концепция повышения качества человеческого капитала утверждает, что собственники капитала будут благосклонны к рабочей силе, предлагающей наивысшее качество. Согласно этой концепции потребители рабочей силы ориентируются на такой товар, который в наибольшей степени соответствует высшему уровню в техническом, эксплуатационном и качественном отношениях и тем самым обеспечивает наибольшую выгоду для организации. Работодатель направляет усилия на создание и формирование высококвалифицированной рабочей силы и ее непрерывное совершенствование. «Когда компетенция сотрудников растет, увеличивается производительность, появляется больше инноваций, повышается концентрация усилий, прилагаемых к тому, что действительно важно, больше людей начинают работать на тех участках, которые являются критическими для успеха организации».

Согласно компетенционной концепции поддержания конкурентоспособности, работодатель ориентирован на:

изменения и приведение квалификации своих работников в соответствие с требованиями изменившейся трудовой нагрузки;

поддержание и стимулирование использования различных гибких стратегий занятости, оплаты труда и вознаграждения. В частности, организация настойчиво предлагает свою цену рабочей силы, чтобы привлечь и удержать наемных работников, поскольку «когда работники уходят из организации - на один день или навсегда, - компетенция уходит вместе с ними».

Карьерная концепция, или концепция стимулирования использования возрастающего человеческого капитала основана на убеждении, что если предоставить персоналу право самостоятельно решать вопрос о накоплении своего человеческого капитала, развитии своей компетенции, то предложение потребительского выбора может остаться неизменным или даже ухудшиться. Работодатели, ориентированные на данную концепцию поддержания конкурентоспособности персонала, интенсифицируют свои усилия на стимулирование предложения рабочей силы, причем такого предложения, которое в наибольшей степени удовлетворяет потребности рынка в материальных, духовных благах и услугах, дает возможность их производства с наименьшими экономическими, экологическими и социальными издержками.

Традиционная маркетинговая концепция, или концепция эффективности удовлетворения желаний и предпочтений работодателя опирается на то, что критерием оптимизации стратегии потребления рабочей силы является прибыль (убытки) от процесса соединения способности к труду с капиталом и природными ресурсами. Именно прибыль (убытки) позволяет выбрать лучшие способы ведения производства, отказаться от менее эффективных, стимулировать процессы перемещения ресурсов в сторону максимально эффективного их применения, разорить предприятия, осуществляющие подобные трансформации в неправильно выбранном направлении. Эта концепция поддержания конкурентоспособности персонала позволяет оперативно реагировать на изменения требований производства к профессионально-квалификационной структуре совокупной рабочей силы, обеспечивать соответствие человеческого капитала повышению функционального качества труда.

Современная концепция поддержания конкурентоспособности персонала означает подчинение всех аспектов деятельности по достижению конкурентных преимуществ на рынке труда удовлетворению рыночной потребности в товарах и услугах наилучшим способом. Высокая эффективность деятельности профессионалов в организации достигается созданием рационального управления их возможностями. Современная концепция носит системный характер и базируется на основных принципах развития человеческого ресурса в мировой экономике, на учете факторов и проблем, которые сдерживают повышение конкурентоспособности этого ресурса. Факторами, позволяющими достичь максимального эффекта на рынке труда в целях наиболее полного удовлетворения рыночной потребности в товарах и услугах, являются объем и структура корпоративной компетенции, длительность жизненного цикла, мера совокупных затрат на рабочую силу, уровень и динамика эффективности труда персонала (рис. 3).

Рисунок 3

Концептуальный элемент «максимум корпоративной компетенции». Корпоративная компетенция представляет компетенцию персонала на уровне, необходимом организации для достижения ее основных целей: экономических, научно-технических, производственно-коммерческих и социальных.

Развитие корпоративной компетенции может происходить в двух аспектах - автономном и организационном (корпоративном).

В автономном аспекте развитие корпоративной компетенции предполагает удовлетворение частных интересов отдельным наемным работником в формировании и повышении своих конкурентных преимуществ на рынке труда путем приращения знаний, умений, навыков, полномочий. Этот процесс в большей мере идет независимо от частных интересов других участников трудовой деятельности.

В организационном (корпоративном) аспекте развитие компетенции персонала предопределяется:

связанностью и всеобщностью частных социально-экономических интересов всех субъектов трудовой деятельности;

готовностью организации взять на себя обязательство по созданию необходимых условий для формирования и поддержания конкурентных преимуществ на рынке труда в интересах достижения целей и реализации своей миссии.

В организационном аспекте развитие корпоративной компетенции предполагает то, что весь персонал организации непрерывно развивается, обучается и за счет этого превосходит конкурентов. Для того чтобы быть эффективным, не снижать достигнутого уровня, персонал должен развивать корпоративную компетенцию по крайней мере такими же темпами, какими меняются окружающие условия. А чтобы предвосхищать будущее, персонал должен совершенствовать свою компетенцию еще быстрее. Подобное развитие корпоративной компетенции способствует превращению организации в саморазвивающуюся систему, использующую свои подразделения в качестве лабораторий передового опыта и втягивающую в процесс развития компетенции весь персонал. Такая ситуация порождает множество новых идей и способствует выходу менее опытных работников на самые высокие уровни качества труда.

Характеристиками развития корпоративной компетенции в организационном аспекте являются: его подчиненность требованиям развития организации (региона) приоритетность мер, обеспечивающих социально-политическую стабильность в организации (обществе); создание экономических условий для поддержания каждым работником своих конкурентных преимуществ на рынке труда с учетом объема и структуры человеческого капитала; устранение (минимизацию) неравенства в формировании конкурентных преимуществ у отдельных работников, возникающего по различным объективным причинам; т.п.

Различают два подхода к развитию компетенции - традиционный и инновационный.

Традиционный подход предполагает развитие компетенции персонала в условии четкого разделения трудового процесса на отдельные операции, функции или задачи. Этот подход отрицает индивидуальную инициативу и экспериментирование на уровне должности, подразумевает стандартизацию задач, процедур, компетенции. Конечно это имеет свои преимущества: выполнение узкого круга задач одним работников предполагает стабильность ограниченной компетенции на протяжении длительного промежутка времени, которые легко можно приобрести путем многократного повторения трудовых операций на рабочем месте. Этот подход к развитию компетенции целесообразен для организаций с небольшой численностью работников, использующих простые структуры управления и не требующих высокой квалификации персонала. Однако трудности для предприятия возникают в случае необходимости осуществлять быстрый переход к новым изделиям, технологиям, обеспечивать освоение нового требуемого уровня удовлетворения запросов потребителей производимой продукции (или оказываемых услуг).

Инновационный подход к развитию компетенции персонала обусловлен влиянием на современное производство непредвиденных обстоятельств, которые требуют определенной свободы действий персонала для принятия решения в возникающей нестандартной ситуации. Реализация подобного подхода к развитию компетенции направлена, во-первых, на достижение соответствия содержания работы развивающимся способностям работника; во-вторых, на такую организацию работы, которая бы заинтересовывала работника повышать эффективность своего труда; в-третьих, на внесение в работу большего разнообразия, усиление ее творческих аспектов; в-четвертых, на постоянное накопление профессиональной компетентности работников. Развитие компетенции персонала в рамках инновационного подхода способствует, во-первых, минимизации усилий отдельных сотрудников, проистекающей из соперничества в стремлении к улучшению своего формального статуса; во-вторых, исчезновению между сотрудниками традиционного разделения труда (они выполняют широкий спектр управленческих и исполнительских функций и ответственны за продукт, технологию, нишу рынка); в-третьих, повышению гибкости производственно-коммерческой деятельности организации в быстро меняющихся условиях рынка.

Концептуальный элемент «максимум экономии совокупных затрат». Качественные параметры конкурентоспособности персонала (такие, как компетенция, ее жизненный цикл) при всей их важности не исчерпывают полностью понятия «конкурентоспособность персонала». Важным показателем конкурентоспособности, как и любого товара, являются ценовые характеристики рабочей силы, которые в рамках внутреннего рынка труда приобретают форму совокупных затрат на рабочую силу.

Совокупные затраты работодателя состоят из двух частей: цены рабочей силы и цены ее потребления.

В экономической отечественной и зарубежной литературе имеются различные экономические теории образования цены на рабочую силу.

Согласно марксистской теории, наемный работник, вступая в отношения купли-продажи на рынке труда, за свой товар особого рода получает заработную плату, равную цене только необходимого труда. Современная экономическая теория определяет заработную плату как цену труда, включающую суммарный доход, процент и прибыль. Теория предельной производительности распределения утверждает, что наемный работник получает вознаграждение сообразно его предельной производительности. Согласно теории «сделки», цена рабочей силы, являясь результатом договора между продавцом и покупателем рабочей силы, предполагает выгодность для них совершаемой сделки купли-продажи.

Издержки на труд формируют цену потребления рабочей силы. Эти издержки связаны с обучением и переподготовкой работников, внутрифирменными инвестициями в человеческий капитал, различными налогами и отчислениями, страхованием и пр.

Ценовые параметры конкурентоспособности персонала позволяют работодателю:

сократить издержки на обучение вновь принятых сотрудников путем продвижения по службе работников предприятия, получивших некоторые навыки в процессе работы (если предприятие заполняет рабочие места с помощью внешнего рынка труда, ему придется финансировать обучение вновь принятых работников);

снизить затраты на отбор рабочей силы и уменьшить риск ошибки при заполнении вакансий, т. к. предприятие обладает обширной информацией о собственных работниках и ограниченными данными о качестве работников внешнего рынка;

стимулировать работников в плане поддержания дисциплины, повышения производительности труда и повышения квалификации.

Политика работодателя относительно совокупных затрат на персонал представляет совокупность мероприятий и стратегий субъекта рынка труда, ориентированных на управление ценами и ценообразованием с тем, чтобы, во-первых, овладеть определенной долей рынка и закрепить ее за собой;

во-вторых, получить целевую прибыль; в-третьих, приспособиться к действиям конкурентов; в-четвертых, создать условия для реализации каждой функции цены рабочей силы (воспроизводственной, учетной, стимулирующей, регулирующей).

Концептуальный элемент «максимум эффективности труда». Под эффективностью труда следует понимать комплексный компонент эффективности производства, который непосредственно связан с затратами живого, овеществленного и совокупного труда, позволяющими удовлетворить рыночную потребность в товарах и услугах. Тем самым, рост эффективности труда означает восходящее развитие экономики. Уменьшение значения соотношения полезного результата и затрат труда означает не только экономический, но и социальный спад.

Концептуальный элемент «максимум удлинения жизненного цикла компетенции». Поскольку владение компетенцией не является застывшим или законченным процессом, требуется постоянное обновление имеющихся знаний и навыков и приобретение новых. В экономической литературе явление изменения объемов сбыта продукта по времени называют жизненным циклом продукта.

Применительно к компетенции персонала можно также говорить о ее жизненном цикле. Жизненный цикл компетенции внешне похож на геометрию жизненного цикла товара. Основные параметры компетенции изменяются во времени, закономерными и поддающимися измерению интервалами: формирование (приобретение) компетенции, активное использование, угасание (устаревание).

Жизненный цикл компетенции персонала подвержен влиянию таких факторов, как:

жизненный цикл товара (или услуги), в производстве и реализации которого

используется труд данного персонала;

жизненный цикл предприятия или организации;

особенности естественного движения персонала, связанных главным образом с продолжительностью его трудовой активности;

процессы накопления и использования человеческого капитала, которые происходят на протяжении всей трудовой жизни работника.

В зависимости от факторов, влияющих на жизненный цикл компетенции, мы выделяем три его модели (товарная, организационная, физическая) и три субмодели (работника, специалиста, менеджера).

Товарная модель жизненного цикла корпоративной компетенции предусматривает зависимость динамики конкурентных преимуществ персонала от цикла жизни производимого им товара (или оказываемой услуги) на рынке. Фазы жизненного цикла товара (ЖЦТ) делят обычно на: I - внедрение (введение) товара; II - рост; III - зрелость; IV - насыщение; V - спад. Соответственно выделяются жизненные циклы корпоративной компетенции: приобретение, распространение, рост, зрелость, стабилизация и угасание компетенции.

Организационная модель жизненного цикла корпоративной компетенции предусматривает зависимость динамики конкурентных преимуществ персонала от этапов жизненного цикла организации (I - становление, II - функциональный рост, III - контролируемый рост, IV - банкротство), а также организационной стратегии развития (I - предпринимательской, II - динамического роста, III - прибыльности, IV - ликвидационной, круговорота). Соответственно выделяются жизненные циклы корпоративной компетенции: приобретение, распространение, рост, зрелость, стабилизация и угасание компетенции.

Физическая модель жизненного цикла компетенции определяет временной диапазон трудовой активности, который различает:

максимальную продолжительность предстоящей трудовой жизни (как разницу в числе лет между верхней и нижней границами рабочего возраста);

предполагаемую продолжительность (как разницу в числе лет между верхней и нижней границами рабочего возраста с учетом половозрастных уровней экономической активности);

потенциальную продолжительность (как разница в числе лет между верхней и нижней границами рабочего возраста с учетом уровня возрастной смертности населения данного региона или страны);

реальную продолжительность (как разница между верхней и нижней границами рабочего периода с учетом половозрастных уровней экономической активности и возрастных уровней смертности населения данного региона или страны).

В условиях инновационного процесса прослеживается тенденция сокращения жизненного цикла товара «рабочая сила» с точки зрения скорости устаревания у работников профессиональных знаний, умений и навыков. Научно установлено, что после окончания высшего учебного заведения ежегодно теряется в среднем 20% знаний. Налицо наличие устаревания знаний по различным отраслям науки, например, в металлургии - 3,9 года, машиностроении - 5,2 и т.д. Аналогичные процессы происходят в этой области в развитых странах Запада и в США. Так, исследования американских ученых по вопросам экономической эффективности обучения персонала показали, что срок окупаемости затрат на обучение персонала сокращается, составляя иногда всего 2-4 года. Кроме того, сокращается продолжительность периода трудовой активности трудоспособного населения.

Таким образом, жизненный цикл компетенции изначально и объективно является «укороченным», непосредственно зависящим от внешней среды. Влияние фактора внешней среды на деятельность персонала отдельного предприятия настолько велико, что он не может самостоятельно существовать дольше, чем существует система, в которой он функционирует. Иными словами, персонал не может существовать вне предприятия, вне системы, а значит, он должен развиваться вместе с предприятием, регионом, обществом в целом.

Практика показывает, что новые приемы в развитии конкурентоспособности персонала появляются не как откровение отдельных организаций. Новации рождаются как результат творческого изучения, систематизации, обобщения и оценки функционирования различных субъектов рынка труда. Воспринимая другие рыночные субъекты как отправную точку для своих собственных подходов, организация разрабатывает и реализует новые продуктивные стратегии поведения на внутреннем рынке труда. Привлечение чужого опыта позволяет ускорить собственный прогресс, усиливаются возможности предприятия, организации для достижения синергетического эффекта в процессе управления конкурентоспособностью наемного персонала.

2 Методическая часть

Теория и практика управления человеческими ресурсами успешных зарубежных и российских компаний позволяет говорить о наиболее важных методах управления из их арсенала. Рассмотрим эти методы подробно.

Обычно высокие зарплаты привлекают большее количество соискателей, что позволяет организации быть более избирательной, отдавая предпочтение тем кандидатам, которые в большей степени склонны к обучению. Кроме того, если зарплаты выше тех, что диктует рынок, то сотрудники могут воспринимать дополнительный доход как подарок от фирмы, что обычно мотивирует их на достижение самых высоких результатов работы.

Существует мнение, что непременным условием достижения конкурентного успеха являются низкие издержки на рабочую силу. Однако на практике это вовсе не так, поскольку для большинства компаний затраты на рабочую силу составляют лишь небольшую долю общих издержек. К тому же даже если они высоки, то часто компенсируются повышением уровня общей производительности.

В большинстве случаев менеджеры склонны переоценивать мотивирующее значение денег, пытаясь с их помощью решить большинство организационных проблем. Наделение сотрудников правами собственности имеет два главных преимущества. Во-первых, сотрудники, которые становятся совладельцами компании, нейтрализуют классический конфликт между трудом и капиталом в той степени, в которой они сами представляют интересы и капитала, и труда. Во-вторых, процедура наделения сотрудников правами собственности передает акции компании в руки сотрудников компании, которые искренне склонны тревожиться о долгосрочных планах компании, о ее стратегии, инвестиционной политике и в меньшей степени расположены поддерживать различные финансовые маневры. Если работники способствовали достижению повышенных результатов деятельности фирмы, то они вправе желать разделить материальные выгоды от этих результатов. Общественное признание заслуг, гарантии долгосрочной занятости и справедливое разрешение конфликтов способны мотивировать сотрудников не меньше, чем деньги.

Рассмотрим пограничный случай: если вся прибыль от усилий трудового коллектива попадает к топ-менеджерам или к владельцам бизнеса, то со временем несправедливость ситуации станет очевидна и начнет серьезно демотивировать сотрудников. Многие организации используют переменные стимулирующие выплаты, оставляя некоторую часть зарплаты переменной - делая ее зависящей от выпуска, качества, инноваций и кооперации. Такая широкая оценка результатов смягчает многочисленные негативные последствия использования упрощенных систем материального стимулирования.

Разумеется, если мы верим в необходимость абсолютной власти рынка, в то, что именно рынок должен приучать капитал к дисциплине, то наделение сотрудников собственностью понижает значимость рыночного механизма, а следовательно, и эффективность рынка. Однако существующая практика свидетельствует о том, что выгоды перевешивают недостатки.

Конечный эффект наделения сотрудников собственностью в значительной степени зависит от того, как именно эта процедура будет применена в каждой конкретной компании. Опыт показывает, что наделение сотрудников правами собственности положительно влияет на результаты работы фирмы.

Обычно руководство компании очень осторожно делится информацией с основной массой сотрудников, объясняя это тем, что информация может просочиться к конкурентам. Но если признать, что люди должны стать источником конкурентного преимущества, то они просто обязаны получать информацию, необходимую для выполнения того, что от них требуется. Таким образом, разделение информации также может быть эффективным инструментом управления персоналом.

Карьерное продвижение сотрудников внутри фирмы. Данный метод является ценным дополнением ко многим другим методам управления. Наличие возможностей карьерного роста крепко связывает работника и работодателя. Способствует децентрализации управления и делегированию полномочий, поскольку развивает атмосферу доверия между иерархическими уровнями организации. Кроме того, сотрудники, занявшие управленческие позиции, очень хорошо знают бизнес изнутри: технологию и процессы, которыми они управляют.

Возможность карьерного роста внутри организации является важным стимулом для хорошего исполнения работы. И хотя такое карьерное продвижение связано с монетарными стимулами (обычно влечет за собой увеличение размера зарплаты), оно также имеет и немонетарный компонент - рост должностного статуса, уверенность в собственной востребованности на рынке труда и чувство самореализованности.

Самым важным преимуществом продвижения является то, что оно формирует у сотрудников организации ощущение справедливости и объективности.

Неотъемлемой частью любой современной системы управления является обучение сотрудников и развитие их навыков. Неудивительно, что в таких условиях эффект обучения не так очевиден, хотя после его прохождения сотрудники возвращаются на рабочие места не только с новыми навыками, но и настроенные на достижение прекрасных трудовых результатов. Любое обучение дает положительные результаты только тогда, когда у сотрудника появится возможность применить полученные знания в работе. Распространенная ошибка большинства организаций заключается в том, что они постоянно способствуют развитию навыков и менеджеров, и их подчиненных, но не изменяют структуру работы, таким образом не позволяют людям делать что-то новое.

Оценка результатов деятельности и способностей позволяет судить о том, насколько успешно организация достигает намеченных целей. Во-вторых, большинство сотрудников при аттестации их работы будет стараться продемонстрировать свои наилучшие качества, даже если это не повлечет за собой конкретных результатов немедленно. Они заинтересованы в развитии своих навыков в интересах организации, когда знают, что организацию это действительно интересует.

Перечисленные практики управления интернациональны. Они успешно используются компаниями во всем мире в отличие от методов, которые могут быть применены лишь в отдельных географических условиях, т. е. методов, относящихся, например, к американской или японской моделям управления.

Однако этот перечень не исчерпывающий. Управление человеческими ресурсами является сложным социальным процессом, и рассмотрение его в свете отдельных компонентов - перечисленных выше практик - лишь способ в первом приближении получить некоторую характеристику процесса управления персоналом. Тем не менее, можно предположить, что названные основные методы присутствуют и в эффективных системах управления человеческими ресурсами в России.

3 Исследовательская часть

3.1 Анализ объекта исследования

Спад объема производства и перевозочной деятельности в период становления в России рыночных отношений сопровождался снижением общей численности работающих на железнодорожном транспорте. Это отразилось не только на работниках пенсионного и предпенсионного возраста, но и на молодых работниках.

Неконкурентоспособный уровень заработной платы вызвал естественный отток высококвалифицированных, молодых и перспективных специалистов.

Сегодня в Компании работает почти 285 тысяч молодых работников, что составляет 21% от численности всего персонала. Из них 20% замещают должности руководителей и специалистов, почти 20% инженерных и 17% технических должностей. Доля молодежи на должностях руководителей среднего звена и мастеров составляет соответственно 14% и 18%.

Компания продолжает активное сотрудничество с профильными учебными заведениями.

Почти 26 тысяч человек обучается по целевым направлениям филиалов Компании в железнодорожных вузах. Около 27 тысяч человек являются студентами техникумов (колледжей), с которыми заключены договора на целевую подготовку. Ежегодно около 9 тысяч выпускников высших и средних профессиональных учебных заведений начинают трудовую деятельность в филиалах и структурных подразделениях ОАО "РЖД".

Тем не менее, тенденции естественного оттока молодого персонала сохраняются. Ежегодно около 14% вновь прибывших молодых специалистов увольняется в течение первого года (из них по собственному желанию - 24%, в ряды Российской армии - 75%).

Общая статистика показывает, что более 20% от числа работников, ежегодно увольняющихся с предприятий Компании по собственному желанию, - это молодые люди в возрасте до 30 лет.

Эффективность реализуемой Компанией молодежной политики подвергается воздействию как внешних, так и внутренних факторов, требующих учета при определении стратегических направлений развития Программы на период до 2015 года.

Определяющими факторами внешнего характера для формирования и последующей реализации молодежной политики ОАО "РЖД" являются:

Близкая к критической демографическая ситуация в стране.

Социальные явления, способствующие фактическому исключению молодежи из числа экономически активного населения (наркомания, алкоголизм, преступность, иждивенчество и нездоровый образ жизни).

Общественные изменения, связанные с отставанием традиционных институтов воспитания и становления молодежи от темпов социально-экономического развития.

Опережающее развитие более привлекательных для молодых специалистов компаний, конкурирующих с ОАО "РЖД" на рынке труда в борьбе за высококвалифицированных работников.

Падение престижа рабочих профессий, в том числе и железнодорожных.

В качестве основных внутренних факторов влияния на эффективность молодежной политики Программа рассматривает:

Тенденцию увеличения среднего возраста работников Компании во всех профессиональных группах.

Преобладание иждивенческих настроений, сложность адаптации активной молодежи в коллективах.

Социальные риски, связанные с осуществлением структурной реформы российского железнодорожного транспорта.

Появление в результате реформирования потребности в специалистах, востребованных в других отраслях экономики, которые зачастую предлагают лучшие, чем в ОАО "РЖД", условия работы и компенсационный пакет.

Появление потребности в обладающих лидерскими качествами руководителях для создаваемых дочерних и зависимых обществ ОАО "РЖД".

Сравнительно невысокие темпы роста производительности труда и внедрения новых технологий, сдерживающие рост экономических показателей Компании и затрудняющие формирование достойного компенсационного пакета.

Сравнительно высокая доля низкоквалифицированного ручного труда, а также значительное количество рабочих мест с неблагоприятными условиями труда.

Соотношение возрастных групп в трудовых коллективах Компании практически соответствует показателям, характеризующим доли различных возрастных групп в обществе в целом. Молодежь России составляет 23,3% от всего населения страны. Молодежь Компании - 21% от общей численности работников. В других российских компаниях показатели разнятся и зависят от степени проработки молодежных программ. В компании "Роснефть" доля молодежи составляет примерно 19%. В трудовых коллективах РАО "ЕЭС" в совокупности - 35%, а в головном офисе почти 50%. В московском офисе компании "Русал" средний возраст сотрудников составляет 29 лет и доля молодежи до 30 лет - более 60%.

Последствия социально-экономических реформ в России, острый демографический кризис ежегодно стабильно сокращают общую для страны базу потенциальных молодых работников и экономически активного населения.

Негативные социальные явления способствуют выбыванию молодежи из экономики. Ежегодные потери оцениваются до 2,5 млн. человек.

Компания находится в стадии активных структурных преобразований, что предъявляет особые требования к персоналу:

инициативность;

высокий уровень профессионализма;

повышенная адаптивность к новым и изменяющимся условиям труда;

ответственность за результаты своей работы в Компании;

открытость новым технологическим решениям;

мотивация к саморазвитию;

генерация лидерства на различных уровнях.

Основным источником восполнения этих качеств являются молодые работники Компании при условии соответствующего качества управления, делегирования определенного объема полномочий и поддержки со стороны руководства Компании.

Прогнозируемый общий для всей экономики страны острейший дефицит молодых работников и не менее острая потребность Компании в молодых кадрах, обеспечивающих эффективное развитие в долгосрочной перспективе, обуславливают необходимость:

привлечения требуемого количества молодых работников с российского и зарубежных (стран СНГ и ближнего зарубежья) рынков труда;

обеспечения максимального эффекта в экономической и социальной сфере от деятельности, привлеченной молодежи.

3.2 Решение проблемы

3.2.1 Пути решения проблемы

Развитие трудового потенциала сотрудников как основа устойчивой работы предприятий железнодорожного транспорта является ключевым направлением ряда стратегических программ, таких как «Функциональная стратегия развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» до 2010 года», «Молодежь ОАО «Российские железные дороги» (2006-2010 гг.)» и пр. Успешная реализация данных программ позволит значительно повысить качество рабочей силы на предприятиях железнодорожного транспорта, что приведет к росту трудового потенциала работников, от которого напрямую будут зависеть не только результаты труда, но и обеспечение конкурентоспособности деятельности Компании ОАО «Российские Железные Дороги».

3.2.2 Механизм реализации программы по повышению кадрового потенциала ОАО «Российские железные дороги»

В мероприятиях Программы предусматривается решение конкретных вопросов интенсивной интеграции творческой энергии молодежи в развитие производственной деятельности, создания имиджа Компании как наиболее привлекательного работодателя на рынке труда, а также оптимизации социальной поддержки молодежи.

В этой связи все мероприятия молодежной политики ОАО "РЖД" сформированы в комплексные группы, представляющие совокупность взаимосвязанных мер и действий участников Программы (Приложение N 1), направленных на решение приоритетных задач. Группа проектов"Молодой профессионал".

Деятельность Компании в рамках этой группы проектов направлена на решение задач развития систем профориентации, содействия адаптации молодых работников в трудовых коллективах, повышения их профессионального уровня и эффективности труда, развития производственной инициативы, формирования активной жизненной позиции, а также обеспечения творческого участия молодежи в экономическом и социальном развитии Компании. Включает в себя следующие проекты:

Проект "Профессионализм молодежи Компании"

Цель раскрытие и эффективное использование личностного и профессионального потенциала молодежи, развитие системы профессиональной ориентации и самоопределения.

Механизмы реализации:

Развитие систем профессиональной ориентации, профессионального обучения всех уровней, а также переподготовки и повышения квалификации работников Компании;

Обеспечение ускоренной адаптации молодых работников на производстве через развитие и совершенствование института наставничества;

Разработка и внедрение эффективных форм оказания корпоративной поддержки работникам Компании для получения образования и повышения квалификации, в том числе субсидирование части процентной ставки платы за банковский кредит на обучение;

Дополнительная подготовка и повышение квалификации по бизнес программам, обеспечивающим активное включение молодежи в развитие новых направлений деятельности Компании;

Совершенствование механизмов обеспечения карьерного роста наиболее активных и подготовленных работников Компании;

Развитие системы ротации молодых кадров и обмена профессиональным опытом;

Совершенствование игровых методик профессиональной ориентации и практического обучения подростков на базе детских железных дорог.

Проект "Молодой ученый и рационализатор"

Цель развитие внутреннего научного потенциала Компании и обеспечение научных подходов к решению производственных и управленческих задач.

Механизмы реализации:

Поддержка соискателей ученой степени путем предоставления им режима "информационного благоприятствования" внутри Компании;

Формирование механизмов поддержки соискателей ученых степеней, работающих в Компании, аналогичных грантам имени П.П.Мельникова;

Содействие развитию новаторского движения в молодежной среде, обеспечение функционирования систем оценки и внедрения рационализаторских предложений;

Создание системы нематериальных поощрений молодых работников и специалистов, ведущих научные изыскания, направленные на повышение экономической эффективности деятельности Компании;

Обеспечение участия молодых ученых и специалистов Компании в работе научно-практических конференций и дискуссионных клубов, а также организация и проведение собственных мероприятий по обмену опытом.

Проект "Совершенствование взаимодействия ОАО "РЖД" с учебными заведениями железнодорожного транспорта в области подготовки специалистов для Компании"

Цель привлечение и закрепление наиболее подготовленных выпускников для работы в ОАО "РЖД".

Механизмы реализации:

Совершенствование программ обучения по наиболее актуальным направлениям подготовки с учетом планов и прогнозов развития Компании;

Развитие форм грантовой и стипендиальной поддержки студентов высших и средних специальных учебных заведений;

Взаимодействие с учебными заведениями в рамках студенческих прикладных исследований;

Совершенствование практического обучения студентов на предприятиях Компании;

Содействие в развитии материально-технической и учебно-лабораторной баз учебных заведений;

Открытие научных центров на базе вузов на взаимовыгодных условиях;

Проведение совместных студенческих научных конференций и семинаров;

Активное привлечение специалистов Компании в качестве преподавателей специальных дисциплин;

Обеспечение в целевых группах углубленного изучения актуальных для Компании дисциплин (менеджмента, маркетинга, логистики, информатики, финансов, иностранных языков).

Проект "Международное молодежное сотрудничество"

Цель эффективное использование международного опыта на производстве и в управлении.

Механизмы реализации:

Поддержка и развитие международных молодежных обменов;

Стимулирование молодых работников к поиску новых решений, использованию позитивного опыта, обучению, внедрению современных методик;

Организация международных молодежных обменов с целью участия в дискуссии о проблемах молодежи, в том числе безработицы, наркомании, преступности, социальных гарантий, экологии;

Участие в работе международных слетов, конференций, форумов.

Проект "Воспитание корпоративного лидерства"

Цель содействие привлечению в ряды работников Компании выпускников профильных учебных заведений и закреплению в Компании молодых специалистов, воспитание корпоративного духа, подготовка молодых руководителей, формирование молодежной элиты Компании.

Механизмы реализации:

Формирование собственных методик дополнительного образования, направленного на профессиональную ориентацию, привитие навыков управления, развитие лидерских качеств, индивидуальное развитие личности и воспитание стремления к карьерному росту;

Организация и проведение в условиях специализированного лагеря образовательных курсов, тренинговых занятий и деловых игр с участием руководителей и специалистов Компании;

Внедрение программ дополнительного образования для подростков и студентов, направленных на развитие прикладных профессиональных навыков;

Организация сопутствующих оздоровительных и досуговых программ.

Группа проектов "Корпоративная молодежная культура"

Предпринимаемые в рамках этой группы проектов действия направлены в первую очередь на идеологическое обеспечение и закрепление результатов реализации группы проектов "Молодой профессионал", а также на взаимную интеграцию молодежной и традиционной культуры в Компании и трансляцию молодежной репутации.

Включает в себя:

Проект "Содействие самоорганизации молодежи Компании"

Цель содействие интеграции и активному участию молодых работников в социально-экономическом развитии Компании.

Механизмы реализации:

Развитие Молодежного совета Российского профсоюза железнодорожников и транспортных строителей как основного механизма реализации общественно-полезных инициатив, направленных на развитие внутрикорпоративной культуры, повышение производительности труда, внедрение новых технологических решений на производстве;

Мониторинг ситуации во внешней молодежной среде, оценка тенденций развития молодежной политики, разработка рекомендаций и адаптация лучших методик, используемых другими общественными организациями;

Оперативная работа с положениями коллективного договора;

Организация взаимодействия с общественными объединениями, социальными партнерами, органами власти, СМИ и иными организациями;

Участие в разработке предложений в законопроекты в области молодежной политики;

Организация, проведение или содействие в проведении массовых молодежных культурных и спортивных мероприятий;

Обеспечение деятельности разделов и рубрик во внутренних СМИ, посвященных проблемам молодежи;

Организация и проведение мероприятий, направленных на становление у молодых работников активной жизненной позиции и желания связывать личные перспективы развития со стратегией Компании.

Проект "Гражданско-патриотическое и духовно-нравственное воспитание молодежи"

Цель сформировать условия для патриотического и духовно-нравственного воспитания молодежи.

Механизмы реализации:

Развитие моделей и позитивных форм самоорганизации, самоуправления, самодеятельности молодежи, ее участия в деятельности Компании;

Оказание содействия любым формам самоорганизации молодежи, отвечающим целям и задачам молодежной политики Компании;

Информационная и методическая поддержка мероприятий по духовно-нравственному, патриотическому и интернациональному воспитанию молодежи всех возрастов;

Поддержка подростковых творческих инициатив и конкурсов, направленных на профессиональную ориентацию и сохранение железнодорожных традиций в том числе в рамках системы детских железных дорог;

Организация мероприятий по укреплению взаимодействия молодежи и ветеранов Компании, а также сохранение лучших традиций железнодорожников. Увековечение памяти защитников Отечества и ветеранов отрасли;

Поддержка молодежных слетов, форумов, встреч, круглых столов на общегражданскую тематику;

Пропаганда отечественной истории и культуры в рамках работы с внутрикорпоративными СМИ;

Поддержка деятельности молодежных объединений по поиску и захоронению останков погибших воинов;

Координация и поддержка деятельности молодежных отраслевых объединений, направленной на реставрацию, восстановление и содержание памятников истории, культуры и архитектуры, экологических зон, мемориальных комплексов и памятников боевой и трудовой славы;

Организация и проведение соревнований и конкурсов, а также научно-практических конференций, слетов и фестивалей по различным направлениям творчества.

Проект "Молодежь в информационном пространстве"

Цель информационное обеспечение реализации Программы и формирование положительной репутации Компании в молодежной среде.

Механизм реализации:

Разработка единой долгосрочной программы информационного обеспечения деятельности Компании в рамках молодежной политики;

Трансляция адаптированной для молодежи Компании информации о целевой Программе;

Создание информационно-консультативной базы нормативно-правовых документов, в которых затрагиваются интересы молодежи, обеспечение равноправного доступа к информации;

Создание специализированных информационных разделов на официальном сайте ОАО "РЖД", а также дорожных сайтах;

Обеспечение комплексного информационного сопровождения Программы в корпоративных СМИ;

Освещение в центральных, региональных и отраслевых СМИ молодежных мероприятий, а также принятых мер по реализации корпоративной молодежной политики;

Обеспечение участия молодежи Компании в трансляции собственных ценностей и преимуществ по отношению к другим крупным российским компаниям;

Пропаганда рабочих специальностей Компании, воспитание самоуважения и создание репутации квалифицированного работника.

Проект "Участие в национальных проектах, сотрудничество с общественными организациями и органами власти"

Цель участие Компании в решении общенациональных задач, объединение эффектов от реализации однонаправленных программ социального развития государства и Компании.

Механизмы реализации:

Мониторинг хода реализации национальных проектов в целях максимального объединения эффектов с программами корпоративной социальной поддержки в ОАО "РЖД";

Развитие форм активного участия, представителей молодежи Компании в разработке и реализации предложений ОАО "РЖД" по участию в национальных проектах;

Обеспечение участия молодежи Компании в молодежных форумах, конференциях, молодежных акциях и других мероприятиях;

Создание механизмов инициативного участия молодежи Компании в реализации приоритетных молодежных программ;

Привлечение для финансирования и реализации Программы средств из бюджетов разных уровней;

Проведение кампании информационной поддержки участия ОАО "РЖД" в реализации национальных проектов.

Группа проектов "Социальные гарантии молодежи"

Деятельность Компании в рамках этой группы проектов направлена на сохранение и улучшение репутации холдинга "Российские железные дороги" на российском рынке труда, обеспечение конкурентоспособного пакета социальных гарантий для молодежи Компании, привлечение новых молодых работников, обеспечение их высокой производительности труда и активной жизненной позиции.

Включает в себя:

Проект "Здоровье молодежи Компании"

Цель укрепление здоровья, улучшение медицинского и санаторно-курортного обслуживания молодых работников Компании и членов их семей.

Механизмы реализации:

Совершенствование организации медицинской помощи и санаторно-курортного обслуживания,

Обеспечение санитарно-эпидемиологического благополучия;

Просвещение молодежи по вопросам репродуктивного здоровья;

Формирование культуры безопасности груда и жизнедеятельности;

Создание системы пропаганды эффективных методов психологической защиты, препятствующей употреблению алкоголя и психоактивных веществ;

Систематическое освещение в корпоративных СМИ вопросов предупреждения употребления психоактивных веществ, лечения и реабилитации лиц, страдающих от наркотической зависимости.

Проект "Здоровый образ жизни"

Цель пропаганда здорового образа жизни, оздоровление молодых работников и членов их семей.

Механизмы реализации:

Поддержка и развитие форм и методов воспитания у молодых людей потребности в физической культуре, спорте; пропаганда здорового образа жизни;

Создание условий для физического развития и воспитания молодежи;

Содействие молодежным спортивным командам, клубам и обществам;

Проведение соревнований, турниров всех уровней, корпоративных олимпиад;

Организация детского, молодежного и семейного оздоровления и отдыха;

Организация работы детских оздоровительных учреждений, экспериментальных площадок для внедрения новых педагогических технологий и методик дополнительного образования.

Проект "Молодая семья"

Цель обеспечение психологической и социальной стабильности молодого работника, содействие укреплению авторитета института семьи и формированию династий.

Механизмы реализации:

Обеспечение компетентности молодых работников Компании в вопросах семейной жизни;

Развитие системы социальных гарантий по содействию в укреплении благополучия молодых семей;

Создание и развитие на базе НУЗов Компании консультативных центров по проблемам молодой семьи и детства;

Организация и проведение профилактической работы с группами социального риска среди молодежи и подростков, обобщение и внедрение эффективного опыта по предотвращению асоциального поведения подростков и молодежи;

Формирование в молодежной среде позитивного отношения к железнодорожным династиям.

Проект "Жилье для молодежи"

Цель привлечение и закрепление в Компании наиболее квалифицированных и перспективных молодых работников, а также укомплектование кадрами ведущих профессий в проблемных регионах путем содействия в решении жилищных проблем.

Механизмы реализации:

Развитие и внедрение различных форм оказания корпоративной поддержки молодым работникам для приобретения (строительства) собственного жилья;

Совершенствование систем предоставления безвозмездных субсидий отдельным категориям работников Компании и льгот при погашении ипотечных кредитов при рождении детей;

Совершенствование порядка предоставления и правил использования жилых помещений из специализированного жилищного фонда Компании;

Закрепление в нормативных документах ОАО "РЖД" права на получение льготных условий по ипотечному кредитованию для молодых специалистов, не использовавших его в течение первых трех лет работы на период до достижения ими 30-ти летнего возраста;

Содействие некоммерческим объединениям молодых работников ОАО "РЖД", в решении вопросов улучшения их жилищных и социальнобытовых условий (МЖК, ТСЖ, ЖСК и т.д.);

Оказание информационной и консультативной поддержки молодым работникам, нуждающимся в жилье и попадающим под действие государственных и муниципальных программ жилищного обеспечения.

Проект "Развитие инфраструктуры для обеспечения реализации Программы"

Цель развитие социальной инфраструктуры для обеспечения эффективной реализации Целевой программы ОАО "РЖД" "Молодежь Компании 2006-2010 годы".

Механизмы реализации:

Целевое перепрофилирование и оптимизация объектов молодежной социальной инфраструктуры;

Материально-техническое развитие системы детских железных дорог;

Строительство новых и реконструкция имеющихся социальных объектов целевого назначения.

Программа предусматривает развитие форм социального аудита молодежной сферы в рамках "Социального паспорта Компании". В этом направлении Компания на регулярной основе проводит мониторинг текущей ситуации в молодежной сфере и определяет промежуточные результаты и основные тенденции реализации молодежной Программы, разрабатывает рекомендации, новые направления и корректирует содержание проектов и мероприятий.

3.2.3 Оценка эффективности реализации мероприятий

Эффективность реализации Программы оценивается изменениями возрастной структуры работников Компании. Предполагается увеличить долю молодых работников в трудовых коллективах всех предприятий и ДЗО реформируемой Компании до 25%. При этом прогнозируется фактическое сохранение количества вновь прибывающих молодых специалистов на одном уровне 8-10 тысяч человек в год и молодых рабочих 20-25 тысяч человек в год. Увеличения предполагается достичь за счет улучшения показателей закрепления молодых работников на длительное время.

В результате реализации комплекса мер, предусмотренных в Программе, текучесть молодых работников в первый год после устройства на работу к 2010 году должна сократиться на 50%. Количество молодых специалистов должно составить не менее 15% от всего молодежного коллектива.

Одним из показателей эффективности Программы является ускорение темпов роста производительности труда, выражаемых в дополнительном к прогнозируемым в программе стратегического развития Компании параметрам росте к 2010 году на 5-7%. Еще одним важным индикатором эффективности реализуемых в рамках Программы мероприятий являются показатели удовлетворенности работников своим положением в Компании, материальным благополучием и социальными гарантиями, а также своей репутацией во внешней среде. Для расчета этих показателей потребуется проведение регулярных социологических исследований, которые запланированы в Перечне мероприятий Программы. Предполагается, что показатели удовлетворенности молодых работников к 2010 году повысятся по отношению к базовым замерам в текущем году не менее чем на 20%.

Заключение

В результате проведенной работы были рассмотрены теоретические вопросы по конкурентоспособности человеческих ресурсов, рассмотрены основные методы конкурентоспособности персонала. Рассмотрены проблемы неэффективного управления персоналом на примере российской железной дороги. Были созданы программы по устранению данной проблемы.

Предложенные мной программы могут дать следующие результаты, которые увеличат конкурентоспособность железной дороги за счет эффективного управления персоналом ОАО «РЖД»:

эффективная система целенаправленного использования кадрового потенциала в решении текущих и стратегических задач Компании;

сложившаяся система поддержки профессионального роста и повышения деловой и творческой активности молодых работников Компании;

повышение уровня доходов молодых работников и молодых семей, улучшение их социально-бытовых и жилищных условий за счет роста производительности труда;

преобладание в трудовом коллективе физически активных работников и, как следствие, популярность здорового образа жизни;

устойчивая гражданско-патриотическая позиция в коллективе, характеризуемая уважением к ветеранам, традициям и культуре железнодорожного транспорта.

В результате внедрения предложенной мной программы можно увеличить уровень следующих показателей:

Высокий уровень технологичности, поддерживаемый не только внешними требованиями, но и инициируемый персоналом. Основные качества складывающегося в результате реализации молодежной политики кадрового потенциала стремление к поиску эффективных решений, снижению издержек, чувство собственной ответственности за результаты деятельности Компании.

Высокий профессионализм кадрового состава, основанный на усовершенствованных системах отбора кадров, новых корпоративных традициях, а также созданных внутри Компании условиях, поощряющих инициативность и постоянный рост квалификации.

Привлекательный имидж Компании на рынке труда как одного из лучших работодателей, растящего собственные молодые кадры, ведущего системную целенаправленную работу с молодым поколением работников во всех профессиональных спектрах. Одна из лидирующих позиций на российском рынке труда, стабильный приток молодых работников, удовлетворяющий потребностям Компании.

Улучшение деловой репутации в результате обеспечения соответствия международным стандартам ведения бизнеса.

Наличие основных условий для устойчивого развития. Обеспечение конкурентных преимуществ в виде социальных факторов качественного роста Максимально высокая совокупная рыночная стоимость бизнеса холдинга "Российские железные дороги". Высокая репутация в международном деловом сообществе. Предпосылки для эффективной интеграции Компании в международные экономические связи.

Список литературы

1. Гукасъян Г.М. Экономическая теория: Учебное пособие. - СПб.: Изд.дом Питер, 2006. - 480 с

2. Дулисова И.Л. Конкурентоспособность фирмы и конкурентоспособность товара \\ http://www.marketing.spb.ru/read/essai/6.htm.

3. Егоров А. Ю. Комплексный анализ в системе маркетинговой деятельности. - М., 2007.

4. Информационное обеспечение управления конкурентоспособностью. Под ред. проф. Светунькова С.Г. http://www.marketing.spb.ru/read/m 19/index.h

5. Курс экономической теории: Учебник / Под общей ред. М.Н. Чепурина, Е.А. Киселевой. - Киров: "АСА", 2007.- 365 с

6. Учебник / под редакцией проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2006. - 601с. - (Высшее образование)

7. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: Инфра-М, 2006. - 312 с.

8. Хасанова А.Ш. Конкурентные отношения и их трансформация в современных условиях. Дисс. док-ра экон.наук: -М, 2008 -334с.

9. Валентей С, Нестеров Л. Человеческий потенциал: новые измерители и новые ориентиры. Вопросы экономики. -М., №2 2009.

ресурсами : главное - это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации...

Управление человеческими ресурсами (6)

Курсовая работа >> Менеджмент

Коммерческой деятельности. - обеспечивает рост прибыльности, конкурентоспособности и качества товаров и услуг, повышение... Основные элементы профессиональных знаний в области человеческих ресурсов соответствуют составляющим системы управления персоналом...

Менеджмент человеческих ресурсов (4)

Реферат >> Менеджмент

Первый план выдвигаются проблемы управления человеческими ресурсами предприятия. Человеческие ресурсы (персонал фирмы) – это... на конкурентоспособность , экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов , ...

Формирование человеческих ресурсов

Реферат >> Государство и право

... ; Диплом ДП Глава 2. Планирование человеческих ресурсов Планирование человеческих ресурсов - одна из самых важных сфер... вопросов качества продукции и обеспечение её конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду...

Роль конкуренции в современной рыночной экономике определяется многофункциональными задачами и пронизывает своим механизмом все ее уровни. Эта категория выражает отношения между субъектами рынка по поводу их стратегического позиционирования, определяет механизм функционирования самой рыночной системы, оказывает влияние на формирование структуры отраслевых рынков, создает предпосылки для повышения конкурентоспособности экономической системы в целом и наконец, способствует решению социальных задач в обществе.

На рисунке 8.1. показаны основные цели экономики и общества, которые достигаются посредством развития конкуренции.

Рис. 8.1. Роль конкуренции в рыночной экономике.

Вместе с тем, это далеко не все социально – экономические задачи, решаемые с помощью конкуренции. Значимость конкуренции определяется ее основными функциями. Так, наиболее полно все основные функции конкуренции, определены Медушевской И.Е. К ним отнесены:

В первую очередь - регулирующая функция конкуренции, способная поддерживать баланс спроса и предложения через установление равновесных цен в соответствии с действием закона стоимости.

Стимулирующая функции конкуренции проявляется в стимулировании экономического роста и повышении эффективности экономики, заставляя производителей расширять и совершенствовать производство, снижать издержки производства благодаря росту производительности труда, внедрению НТП, повышать конкурентоспособность выпускаемой продукции через расширение ассортимента и улучшение качества для более полного удовлетворения потребительского спроса.

Инновационная и инвестиционная функции конкуренции это стремление получить преимущество в низких издержках по сравнению с конкурентами, которая реализуется через внедрение достижений НТП. Конкурентный поиск инноваций постепенно приводит к организации научно-исследовательских работ самими субъектами рынка. Межотраслевая конкуренция способствует свободному переливу капитала в масштабе национального хозяйства туда, где он может обеспечить максимальную отдачу.

Помимо этого в результате разного рода взаимоотношений экономических производственных структур формируются и разнообразные структуры отраслевого и межотраслевого типа. Поэтому в полной мере можно назвать эту функцию конкуренции как структурной, потому что здоровые конкурентные отношения приводят к оптимизации структуры отраслей экономики в направлении гармоничного и оптимального развития и дополнения друг друга.

Адаптационная. Хозяйствующие субъекты в ходе развития конкурентных отношений вынуждены постоянно приспосабливаться к динамичной конкурентной среде, включающей не только адаптацию к действиям и поведению конкурентов, но и к постоянно меняющимся условиям самого рынка. Поэтому им необходимо приспосабливаться к изменениям в спросе, к изменениям в государственной политике страны (налоговой, финансово-кредитной, в сфере образования, внешней торговли) и т.д.

Аллокационная функция конкуренции позволяет определить меру и уровень участия предпринимательских структур в общественном разделении труда и точнее определить для государства его конкретные задачи. Именно аллокационная функция критерий и мера государственного участия в рыночной экономике.

Социальная. Конкуренция способствует распространению информации и возрастанию роли человеческого капитала. В современных условиях возникает необходимость долговременных и интенсивных капиталовложений в интеллектуальное развитие человека.

Контролирующая . Конкуренция ограничивает и не допускает длительного монополистического господства отдельных крупных объединений. Дает возможность государству и обществу создавать условия для экономии издержек производства в масштабах всей экономики и решать экологические проблемы, связанные с деятельности таких монополистических объединений.

Санирующая . Конкуренция безжалостно выталкивает с рынка тех, кто не способен организовать эффективное производство конкурентоспособных товаров. Оставляя эффективные структуры бизнеса конкуренция в целом позволяет создавать базу для продвижения общества к высокоразвитым государствам.

К вышеизложенному следует добавить следующее. Конкуренция для современного состояния российской экономики, стратегический фактор формирования конкурентоспособной национальной экономики. Это наглядно подтверждается на рисунке 8.2., на котором определена взаимозависимость конкуренции и конкурентоспособности.

Рис.8.2. Условия развития конкурентоспособности национальной экономики.

Как видно из данного рисунка, развитие конкуренции на рынках – ключевой элемент развития конкурентоспособности российской экономики.

В контексте взаимосвязи предпринимательства и конкуренции, значимость последней определена тем обстоятельством, что «именно конкуренция является формой постоянного остроконфликтного существования и развития предпринимателей во внешней среде. Следовательно, она является и закономерной формой жизнедеятельности компаний». Отсюда, без знаний законов конкуренции, ее особенностей современному предпринимателю будет невозможно закрепиться на выбранной рыночной нише.

Сделаем определенные выводы:

1. Конкуренция выступает одним из главных элементов рыночной экономики. Она позволяет формировать основные принципы взаимоотношений между субъектами рынка на основе главных законов рыночной экономики.

2. Конкуренция способствует решению многофункциональных задач стоящих перед обществом. В этом проявляется её многолинейная направленность и многоуровневость действия.

3. Научно - сбалансированное управление конкуренцией позволит российской экономике занять своё особое место на мировом рынке, не как стране экспортно-сырьевой направленности, а как конкурентоспособной державе со своими особыми конкурентными преимуществами.

Джек Ма

Приходя в этот мир, человек попадает в такую среду, в которой он вынужден конкурировать, то есть бороться с другими живыми существами, преимущественно своего вида, за различные ресурсы, необходимые для выживания и душевного комфорта. Это происходит из-за того, что как правило то, что нужно одному человеку, чаще всего оказываются нужным и другим людям, которые также, как и он, хотят это что-то получить. И поскольку большинство из нас всегда окружены другими людьми, то можно не сомневаться, что наши интересы с ними обязательно будут пересекаться в каких-то делах. Вот это стремление многих людей к одному и тому же, и создает почву для конкуренции, борьбы и даже вражды. И раз уж мы вынуждены друг с другом конкурировать за те или иные ценности и ресурсы, то нам надо знать и понимать, что такое конкуренция, как она проходит в различных ситуациях и какие качества необходимо в себе развивать, чтобы побеждать в любой конкурентной борьбе. Об этом мы с вами и поговорим в этой статье.

Что такое конкуренция?

Конкуренция – это борьба, соперничество, вражда, различные формы конфликта и столкновений между людьми, причиной и целью которых является получение какого-то ресурса, преимущества, выгоды. С психологической точки зрения, конкуренция – это желание и способность человека обходить, переигрывать, побеждать других людей, ради нужного ему ресурса или достижения какой-то цели. Я даже могу добавить, что конкуренция является проявлением тяги к жизни, когда человек внутренне настроен на борьбу и готов к конфликтам и столкновениям с другими людьми, ради своих интересов, а не пытается их избегать, сдавая свои позиции и отказываясь от своих амбиций.

Нередко под конкуренцией понимают соперничество между людьми, протекающее по определенным, искусственным правилам, которые накладывают некоторые ограничения на действия этих людей. Скажем, в обществе может действовать такая договоренность, закрепленная документально, согласно которой нельзя в политической борьбе нарушать конституцию страны и другие ее законы, ради победы на выборах. Или, в бизнесе, ради превосходства над конкурентом и победы над ним, нельзя, к примеру, применять к нему грубую физическую силу, похищать его, пытать, вынуждая подписать нужные документы и таким образом сдать свои позиции. Такие правила призваны держать конкурентную борьбу в цивилизованных рамках и позволяют избежать разрушительных, как для конкурирующих сторон, так и для общества в целом, действий. Например, совершенно очевидно, что всевозможные монополии не пойдут на пользу обществу, они тормозят его развитие и провоцируют социальную напряженность. Также и откровенный криминал, в значительной степени ухудшает качество жизни большинства членов общества. Поэтому, в цивилизованном обществе конкуренция, как правило и в значительной степени, проходит в рамках придуманных и хорошо продуманных правил. Да, они нередко нарушаются, но не везде, не всеми и не всегда, и уж точно не без негативных последствий для большинства их нарушивших. Так что если говорить о совершенной конкуренции, то можно сказать, что это цивилизованный вид борьбы, вражды, соперничества, при котором и конкурирующим сторонам, и обществу, не наносится слишком большой вред, в результате победы одного и поражения другого. Грубо говоря, конкуренты в цивилизованном обществе не убивают друг друга, по крайней мере, они не имеют на это законного права.

Однако совершенная конкуренция – это не только борьба по определенным, относительно гуманным правилам, не позволяющим конкурирующим сторонам задействовать все возможные методы, включая откровенный криминал, для победы над противником-конкурентом, это еще и достаточное количество участников этой борьбы. Ведь когда конкуренция возможна? Очевидно, тогда, когда имеются участвующие в ней стороны. То есть, когда есть игроки, соперники, в какой-то области, нише. Вернее даже, когда у этих сторон есть возможность бороться друг с другом, а для этого их силы должны быть более или менее равны. Чем больше сторон участвуют в конкуренции, тем она выше. А чем она выше, тем больше различных идей для победы задействуют конкурирующие стороны, делая, в том числе и очень хорошие, полезные для других людей дела. К примеру, в политике, высокая конкуренция позволяет добиться от политических деятелей более альтруистичного поведения и ответственного отношения к своим избирателям. В бизнесе благодаря конкуренции потребители получают товары и услуги высокого качества, хорошее обслуживание, умеренные цены. Ведь без этого их внимание к себе не привлечь. В личных отношениях конкуренция вынуждает людей быть менее эгоистичными по отношению к партнеру, она заставляет людей работать над своими личностными качествами, чтобы увеличивать количество своих достоинств и снижать количество недостатков. В этом смысле, конкуренция – это хороший стимул к тому, чтобы работать над собой, ради превосходства над другими.

Обратим внимание на еще один интересный момент, который дает понять, что включает в себя конкуренция. Давайте подумаем, что требуется от человека, чтобы он был, так сказать, конкурентоспособным, чтобы смог побеждать в конкурентной борьбе. Кто-то говорит, что для этого важно быть стойким, настойчивым, готовым пойти до конца и не сломаться. Для кого-то конкуренция – это прежде всего гибкость, когда человек ищет разные способы достичь своих целей, побеждая и переигрывая других людей. Есть и такие люди, кто считает, что конкуренция требует от человека решимости и смелости, даже дерзости, благодаря которой он готов пойти на что угодно, чтобы устранить тех, кто встанет у него на пути. Ну и еще есть мнение, что для успешного конкурирования с кем-либо, важно быть хорошим дипломатом и уметь заключать союзы с выгодными людьми, договариваться с теми, кто может тебе помочь одолеть твоих соперников, врагов и конкурентов. И в итоге мы можем с вами сказать, что все эти моменты, бесспорно, в конкуренции важны и они есть. При этом, как я считаю, важность какого-то из них во многом зависит от ситуации, в которой оказался человек, вынужденный с кем-то конкурировать. Потому что в одних случаях настойчивость действительно вознаграждается, а в других она мешает человеку проявить гибкость и не позволяет ему обратить внимание на другие возможности в чем-то преуспеть. Или, в одних случаях можно и нужно договариваться с теми, кто может помочь тебе справиться с конкурентом, действуя, помимо прочего, по принципу “враг моего врага – мой друг”, а в других, такой помощи просто не от кого получить и поэтому надо проявить решимость и хитрость, чтобы найти подходящую возможность устранить, переиграть, обойти соперника. Так что, что важнее в конкуренции, каждый из нас может решить, оценив именно свое положение, свою ситуацию и условия борьбы.

Подводя итог вышесказанному, хочу отметить главное – как бы мы не понимали конкуренцию, глядя на нее в различных ситуациях и под разным углом, мы всегда будем с ней сталкиваться, живя в человеческом обществе. Вопрос только в том, с кем, в чем и на каком уровне мы будем конкурировать. Где-то мы можем конкурировать вынуждено, за, скажем, положение в обществе, за существующего или искомого партнера, за возможность работать на определенной работе и так далее. Тут, как говорится, выбирать не приходится, или мы что-то делаем для того, чтобы подать себя в выгодном свете, или остаемся ни с чем. А где-то все зависит от нашего решения участвовать в какой-то деятельности, в которой вы по своему желанию будете конкурировать с кем-то за определенные ресурсы, результаты, ценности. Давайте теперь поговорим о том, как научиться конкурировать, чтобы, во-первых, не бояться никакой формы борьбы и при необходимости самому ее провоцировать, а во-вторых, добиваться в этой борьбе успеха.

Как научиться конкурировать?

Конкурировать, значит хотеть и уметь бороться за свои интересы. Эта борьба включает в себя не только стремление ослабить противника и превзойти его в ключевых для победы моментах, она также подразумевает и умение сотрудничать, договариваться, заключать выгодные союзы, наводить полезные связи, чтобы стать таким образом сильнее и получить дополнительные возможности для достижения своих целей. Поэтому, учиться конкурировать, значит настраиваться на результат, для получения которого все средства будут хороши, за исключением тех, которые могут нанести вам вред. Как настроиться на результат? Для этого человек должен привыкать к регулярному прохождению различных испытаний, особенно тех из них, которые подразумевают соперничество с другими людьми. Надо усиливать свою природную тягу к соперничеству, подобно тому, как мы усиливаем свой ум и мышцы тела, подвергая их нагрузкам.

Собственно говоря, жизнь и так состоит из борьбы и испытаний, и хотим мы того или нет, с трудностями нам придется сталкиваться постоянно, если только кто-то старательно не будет нас от них оберегать, например, чересчур заботливые родители. Но даже в этом случае, с какими-то трудностями человеку все равно придется столкнуться, которые будут проверять его на прочность. Только вот, одно дело сталкиваться с этими трудностями случайно, от случая к случаю, и совсем другое, осознанно и подготовлено на них идти. Во втором случае человек, во-первых, повышает свои шансы на успешное их преодоление, потому что заранее к ним готовится, а во-вторых, он тренирует свою психику с их помощью, повышая свою уверенность, напористость, стойкость, а значит и конкурентоспособность. При этом важно идти навстречу испытаниям, имея перед глазами примеры их преодоления, желательно реальные, не преувеличивающие и не приукрашивающие возможности человека. Ведь для развития конкурентных навыков важно верить в возможность победить в той или иной конкурентной борьбе. И если своим опытом эту веру подкрепить невозможно, потому что у вас может не быть побед в аналогичных ситуациях в прошлом, то нужно подкреплять ее чужим опытом. Если кто-то когда-то сумел победить, находясь в ситуации, в какой вы сейчас находитесь или собираетесь себя в нее поставить, значит и вы сможете. В конце концов, вы созданы из той же плоти и крови, что и они. Вера в успех, в победу, позволит вам проявить стойкость в трудные моменты, когда преимущество в борьбе будет на стороне вашего конкурента.

Следующее, что важно для развития конкурентных навыков – это вкус побед. Его нужно прочувствовать всем телом. Все начинается с маленьких успехов и достижений, которые ложатся в основу уверенности человека в себе и его дерзости, благодаря которой он не боится вызов жизни и сам готов их ей бросать. Соперничая с теми, кого вы можете победить, вы прокладываете в своем сознании путь от намерения к успешному результату. Так развивается психология победителя, необходимая для конкурентной борьбы. Такие победы, пусть они и будут несерьезными, не слишком значимыми для вас, тем не менее очень хорошо укрепляют характер и толкают к новой борьбе. Благодаря им человек видит, что через борьбу можно прийти к достойному вознаграждению, он приучает себя к тому, чтобы через сопротивление, как внешней среды, так и своих внутренних факторов, идти к успеху, к своим целям. Вкус поражений тоже важен, и любой человек его рано или поздно испытывает. Но перед тем, как этот вкус почувствовать, полезно насытиться победами.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что для развития конкурентных качеств, человеку желательно воспитываться не в комфортных и благоприятных условиях, а в суровых, спартанских, чтобы у него и стимул был к соперничеству и конкуренции, и привычка бороться даже за минимальные блага, а не получать их как манну небесную просто так. При этом желательно иметь хорошего наставника, который поможет ему познать вкус побед и избежать ненужных поражений, до того, как его психика окрепнет и человек станет устойчивым к ударам судьбы. Это, повторю, желательные, но необязательные условия. Можно и без них обойтись, если просто развить в себе привычку постоянно с кем-нибудь в чем-нибудь соперничать, для чего, собственно, надо регулярно этим заниматься. От природы мы вроде к этому и так склонны, только подходить к этому желательно обдуманно и планомерно, чтобы развить в себе психологию победителя через маленькие победы, а не жертвы, которая постоянно терпит неудачи и всем во всем уступает. В идеале человек должен уметь выдерживать любые условия конкуренции, которые ему навязывают обстоятельства. А для этого все-таки лучше двигаться от простого к сложному, то есть от легких побед, к большим, более значимым. Самому сложно протоптать себе такой путь, потому что человек можем иметь довольно ограниченное представление о жизни, в результате чего какие-то испытания могут казаться ему неоправданно легкими, а каких-то он необоснованно может бояться и потому избегать. Наставник, кем бы он ни был, родителем или учителем, который знает о жизни больше и сам уже прошел определенный путь, на котором ему приходилось бороться и с людьми, и с обстоятельствами, в результате чего он и побеждал, и проигрывал, сможет помочь неопытному человеку найти свою дорогу в жизни, с посильными для него испытаниями.

Важный момент!

По моим наблюдениям и сформированному благодаря им мнению, в конкурентной борьбе, где бы и между кем она не происходила, хоть в дикой природе между различными живыми существами, хоть в человеческом обществе между разными людьми и группами, важно, выражаясь экономическим языком, знать о своих конкурентных преимуществах, то есть о своих относительно уникальных сильных сторонах, чтобы грамотно их использовать в борьбе с противником и конкурентом. Пусть в чем-то вы слабее других, но в чем-то обязательно будете сильны или как минимум не слабее и этим надо пользоваться. Я уверен, всегда есть варианты победить любого соперника, надо только его найти. Вот от некоторых людей я иногда слышу о том, что им чего-то не хватает для успешной или вообще хоть какой бы то ни было борьбы за различные ресурсы, ценности, цели. Кому-то здоровье не позволяет заниматься спортом, у кого-то нет нужного образования для хорошей работы, кто-то не имеет начального капитала для создания бизнеса, у кого-то непривлекательная внешность, мешающая строить отношения с противоположным полом и так далее и тому подобное. Всегда люди концентрируют свое внимание на том, чего у них нет, на своих недостатках, слабостях, проблемах, чтобы оправдать ими, как свои неудачи, так и свою пассивность. Они не считают для себя необходимым вступать в борьбу с другими людьми, потому что уверены, что изначально находятся в невыгодных условиях. А значит они не могут победить. Тогда и бороться не надо. Знакомая позиция?

Так вот, у такой позиции есть более полезная альтернатива в виде поиска и развития в себе таких качеств, которые способны повысить вашу конкурентоспособность. У любого человека есть какие-то свои сильные стороны, какие-то существующие или потенциальные преимущества, если их развивать, перед другими людьми. Поэтому надо обращать внимание на то, что вы уже хорошо умеете делать, что у вас здорово получается, в чем вы сильны и этим активом отвечать на различные вызовы, и использовать его в конкурентной борьбе. Безусловно, любые качества нуждаются в развитии. Но развивать всегда лучше то, что уже имеет какие-то задатки, природные или приобретенные. Например, человек может быть одарен чем-то от природы и это что-то, его главное конкурентное преимущество, которое имеет смысл развивать в числе первых. Или человек может иметь хороший опыт в чем-то, что можно использовать в соперничестве с другими людьми. Например, кто-то силен в финансовых вопросах, а кто-то в юридических, кто-то в психологических, а кто-то в ораторских и так далее. Разумно использовать то, в чем ты хорош и конечно же развивать эти свои сильные качества. Ведь конкурировать, это не обязательно заниматься тем же самым, чем занимается твой конкурент, это прежде всего стремление к одинаковым целям, а их можно достичь разными путями.

Конкурентная среда

Когда речь заходит о конкурентной среде, то довольно часто в качестве ее примера приводятся в некотором смысле искусственные ситуации, в которых люди вынуждены друг с другом соперничать, конкурировать, а то и враждовать. Это может быть учеба, работа, бизнес, спорт, политика, личные отношения и прочее, когда несколько человек стремятся к одному и тому же, поэтому их пути пересекаются и они начинают друг с другом бороться. Такие примеры, указывающие на определенные области человеческой деятельности, подразумевают, что существуют якобы и неконкурентные среды, где человек без всякой борьбы и соперничества может что-то получить, чего-то достичь, чем-то заниматься. Такое действительно возможно, когда вы находитесь под чьим-то покровительством и кто-то другой за вас борется с обстоятельствами и другими людьми. Либо если вы живете на необитаемом острове, где в качестве ваших потенциальных конкурентов, в борьбе за ту же пищу будут дикие животные. В действительности же человек всегда находится в конкурентной среде, если живет в обществе людей. Ему не нужно чем-то заниматься, например, бизнесом, в котором есть конкуренты, или спортом, где есть соперники, чтобы попасть в конкурентную среду, потому что мы все и так уже занимаемся тем, в чем у нас полно конкурентов – живем. Жизнь, как таковая – это сама по себе конкурентная среда.

И чего от нас требует эта среда? Понятное дело, умения приспосабливаться и желания бороться и как я еще говорю, тяги к победам, достижениям и успеху. Конкурентная жизнь – это такая жизнь, которую человек достаточно высоко ценит, потому что видит в ней смысл, чувствует ее вкус, а не просто наблюдает за ней со стороны. А вот выбирать такую жизненную позицию, которая подразумевает, что человек постоянно будет идти во всем на уступки другим людям и избегать конфронтации с ними, очень, на мой взгляд, вредно. Такая позиция делает человека слабым, плохо приспособленным к жизни, и вынуждает его терять к ней интерес. Жизнью надо жить, чтобы любить ее, а не просто наблюдать за ней. Хотя и это иногда бывает полезно. Так что постоянная борьба с кем-то или чем-то, делает человека более жизнеспособным и от того жизнерадостным. Между тем, по моим и не только моим наблюдениям, человеческий мозг всегда ищет легких путей, поэтому часто многие люди стремятся, уж если не к полному отсутствию конкурентов в какой-либо области или деятельности, то по крайней мере к их минимальному количеству, чтобы чувствовать себя относительно спокойно и комфортно, занимаясь своими делами. Как вы думаете, способствует такое избегание высокой конкуренции повышению конкурентных навыков человека? Определенно, нет. Хотя оно помогает сэкономить нервы, ибо высокая конкуренция приводит к стрессам. Но самое интересное то, что и избегая этой конкуренции, можно испытывать большой стресс, потому что то, чем не хотите заниматься вы [политика, бизнес, работа, отношения, где всегда есть место интригам и соперничеству], рано или поздно займется вами.

В большинстве случаев человек просто не может жить без борьбы, ибо она повсюду, везде надо уметь или локтями потолкаться, чтобы что-то получить или чего-то не потерять, или уметь договариваться и сговариваться, ради достижения личных и общих целей. И если человек эту борьбу не чувствует, значит она для него не так трудна, либо, как я уже сказал выше, кто-то за него борется с неблагоприятными обстоятельствами и недружелюбно настроенными людьми, а ему, что называется, подносит все готовенькое. Так, в частности, бывает в некоторых семьях, где родители оберегают своего ребенка от любых трудностей и проблем, делая все за него, в результате чего ребенок растет слабым и неприспособленным к жизни, он привыкает многое получать просто так, без всякой борьбы, из-за чего становится очень капризным и вредным. Он думает, что ему все всё должны, поэтому требует от других людей такого же к себе отношения, к какому привык со стороны родителей. К чему это приводит, думаю, объяснять не надо, ибо и многие из нас часто сталкиваются в жизни с такими людьми.

Очень часто бывает так, что жизнь давит на человека и бьет его до тех пор, пока он не начнет как-то отвечать на ее удары, проявив таким образом волю к жизни. Например, человека могут подавлять и угнетать в семье или на работе, или, скажем, та же классовая борьба никогда не останавливается на каком-то определенном уровне, никогда не находится в стабильном состоянии. Наоборот, такое противостояние людей друг другу часто доходит до точки кипения, после которой происходят какие-то перемены в обществе. Ну, например, революция. Так люди конкурируют за саму жизнь и за хорошую жизнь. Одни давят, другие защищаются, по возможности отвечают, а потом, когда борьба обостряется, происходят изменения, нередко сопровождающиеся перераспределением ресурсов. Так что, так или иначе, жизнь подталкивает человека к борьбе, которая может иметь разные формы, в том числе и такую, которую мы называем конкуренцией. Просто жить спокойной жизнью, никого не трогая и никуда не влезая и при этом надеясь на то, что и тебя никто не тронет и к тебе никто лезть не будет, практически невозможно. Везде кипят какие-нибудь страсти [в семьях, трудовых коллективах, бизнес среде, политике], всюду кто-то постоянно пытается перейти дорогу другому, другим, всегда одни люди стараются оттеснить других людей от жизненно важных ресурсов и почти каждый человек хочет быть в чем-то лучше других. Поэтому не нужно искать неконкурентных сред, не нужно избегать борьбы, думая, что это легкий путь в жизни. Бегство от опасности, проблем, трудностей, может быть тактически оправданным решением в некоторых ситуациях. Но строить на нем целую жизненную стратегию, я считаю, нецелесообразно и бессмысленно. Так и жизни не увидишь, от всего всегда прячась.

Несмотря на вышесказанное, все-таки, я считаю, есть один способ избежать прямой и откровенной конкуренции с другими людьми в стремлении к своим целям, не вредя при этом своим приспособительным навыкам и не избегая борьбы как таковой, а просто ведя ее преимущественно по своим правилам. Для этого необходимо использовать творческий подход для решения различных проблем и задач, при котором человек выбирает свой собственный, уникальный жизненный путь и преодолевает различные преграды нестандартными, насколько это возможно, способами. Конечно, это не избавляет полностью человека от конкуренции с другими людьми, он не уходит в какой-то свой собственный мир, закрываясь при этом от внешнего. Он продолжает жить в объективной реальности, только старается при этом мыслить креативно, нестандартно, инновационно, чтобы прийти к чему-то разными, в том числе и неизведанными путями, а не толкаться с другими людьми на проторенной дорожке. С такими людьми сложно конкурировать, потому что они способны принимать уникальные решения и благодаря им быть на шаг впереди остальных.

К тому же такой подход к жизни делает ее довольно интересной, ведь всегда надо искать что-то новенькое, что-то придумывать, создавать, генерировать идеи, чтобы справиться со стоящей перед тобой задачей нестандартным, но очень эффективным способом. Мозг постоянно работает, он не скучает, не впадает в уныние, не начинает скатывать к негативу, он позволяет человеку оставаться на оправданно оптимистичной волне. Я это могу подтвердить собственным опытом, ведь я тоже стараюсь быть уникальным в своих желаниях и делах, стремлюсь самостоятельно определять важные для меня ценности, цели, расставляю приоритеты нужным мне образом и решаю разные проблемы и задачи так, как я считаю правильным, а не так, как это делает большинство людей. Быть уникальным – это не самоцель для меня. И это не желание избежать конкуренции. Это просто состояние ума, на которое я настраиваюсь для того, чтобы жизнь моя была интересной и в ней не было таких дел, которых бы я не смог сделать, если бы захотел. Понимаете, в чем смысл? С кем бы и в чем вы не конкурировали, чего бы не хотели от жизни, к чему бы не стремились, если вы будете искать и придумывать разные способы решения стоящих перед вами проблем и задач, вы никогда не окажетесь в тупиковой для себя ситуации, вы всегда выкрутитесь, всегда сможете что-то придумать, чтобы во всем разобраться и что-то сделать. Иногда я этому учу своих клиентов или учеников, если они таковыми себя считают, которые хотят сформировать свой индивидуальный подход к жизни, чтобы не быть впряженными в общую для большинства людей упряжку, которая требует от них не хорошей фантазии, а большой выносливости, потому что им приходится работать не столько умно, сколько много, очень много, на износ. А быть первым в чем-то, значит быть и лучшим, и сливки при этом снимать хорошие со своих достижений. Поэтому, на мой взгляд, совершенно очевидно, что выгоднее идти по тому пути, на котором не так много людей, а ведет он при этом к тому же месту, к которому идут другие люди, но другими путями.

Могут ли у таких людей, которые стремятся быть уникальными в своих делах, появиться конкуренты? И да, и нет. С одной стороны, все, что делает один человек, теоретически может сделать и другой, ему достаточно повторить за первым. Но с другой, творческая деятельность уникальна. Нельзя в точности скопировать другого человека в некоторых делах, например, в общении, в письме, в искусстве. Вернее, сделать это можно, но это уже будет не конкуренция, а подражательство и имитация, при которой оригинал в большинстве случаев будет лучше подделки. Где-то она, эти имитация, пройдет, а где-то нет. Истинные ценители чьего-то искусства будут тянуться к оригиналу, особенно к личности, которая стоит за тем или иным творением. В этом смысле у такого творца не может быть конкурентов, во всяком случае для него самого. Люди, занимающиеся чем-то похожим, могут видеть в нем конкурента и могут называть себя его конкурентами, но для него никакой конкуренции не будет, потому что он идет своим путем, особенным, неповторимым, и он самим собой олицетворяет нечто уникальное, что невозможно скопировать в точности. Людям не нужен второй Бетховен, им достаточно и первого. Людям нужен кто-то уникальный, какой-то единичный экземпляр, которым можно восхищаться, а не тот, кто прячется в тени известных личностей и готов довольствоваться крошками от их славы за счет варварского подражания. Таким образом, все то, что можете делать только вы, благодаря своей фантазии и креативности, вся уникальность вашей личности, не подлежит конкуренции.

Отношения с конкурентами

Еще один интересный и важный момент, связанный с конкуренцией, а значит и с отношениями между людьми – это отношения с конкурентами. Они могут выстраиваться исходя не столько даже из интересов человека, группы людей, организации, сколько из их убеждений относительно таких отношений. Вот считает человек, что конкурентов надо давить, уничтожать и в соответствии с этим своим мнением пытается это делать, не рассматривая другие варианты взаимодействия с ними. Кто-то его убедил, кто-то научил его, что именно так и должно быть, что конкуренты – это враги. Я сам часто в различных источниках встречаю информацию о том, как нужно бороться с конкурентами, как их устранять, побеждать или даже уничтожать. Но почему-то очень мало говорится о том, как с ними договариваться и сотрудничать. А ведь в некоторых, а быть может и в большинстве случаев, это может оказаться намного выгоднее и проще. В своей практике мне приходилось этим заниматься, я помогал людям находить общий язык и общие интересы с их конкурентами, превращая таким образом противостояние и вражду между ними во взаимовыгодное сотрудничество. И на мой взгляд, именно к этому и следует стремиться в первую очередь, ведь при грамотном подходе к такому сотрудничеству оно может оказаться выгоднее даже полной победы над своим конкурентом. Потому что ослабление вами одного своего конкурента может привести к усилению другого, и он использует свою силу против вас. Поэтому, опять-таки, в некоторых ситуациях важно не только вместе с конкурентом извлекать выгоду из чего бы то ни было, но и лично для вас полезно держать такого конкурента для противовеса другим конкурентам. Дело это тонкое, но необходимое, помогающее преследовать свои интересы. А вражда часто приводит к совершенно ненужному ущербу для обеих и более сторон.

Установить связь и деловые отношения с конкурентами не так уж и сложно, если поставить перед собой такую цель. Достаточно задаться, хотя бы одним таким вопросом: какая форма взаимоотношений с конкурентом может оказаться выгодной и для него, и для меня? А дальше уже продумывать детали и план переговоров с другой стороной, чтобы заинтересовать ее своим предложением. Такой подход может существенно упростить жизнь человеку, людям. И насколько я знаю, грамотные люди именно так и поступают, например, если говорить о бизнесе, особенно о крупном. Они не грызться друг с другом предпочитают, а сотрудничать. Потому и существуют картельные сговоры, с которыми формально борются или должны бороться определенные структуры. Только они не всегда успешно это делают, и отнюдь не из-за плохой работы. Так что силу людям дает сотрудничество и общение, а не вражда. Да, оно, сотрудничество, не всегда и не во всем уместно. В тех же отношениях с противоположным полом порой договориться с конкурентом в лице прямого соперника, соперницы, не представляется возможным. Но, с другой стороны, можно предпринять попытку сделать это, чтобы получше узнать человека, который вам противостоит. Одним словом, к отношениям с конкурентами, по моему убеждению, а я не претендую на его абсолютную истинность, лучше подходить с позиции дипломатии, нежели с позиции войны. Нельзя позволять своим чувствам и инстинктам вынуждать вас примитивно реагировать на тех, кто мешает вам получить желаемое, ибо это способно привести к открытому, затяжному и опустошительному для всех конфликту. И даже если вы выйдите из него победителем, вы можете ничего существенного от такой победы не получить. Это будет пиррова победа и она не приведет вас к серьезному успеху. Я не утверждаю, что так всегда бывает, я лишь призываю вас смотреть на отношения с конкурентами с разных позиций, а не только с позиции борьбы.

Но если все-таки с конкурентами приходится бороться и враждовать, то один из лучших способов избавиться от них – это направить их по ложному пути. Когда человек думает, что движется в правильном направлении, он прилагает массу усилий для того, чтобы свое движение ускорить и усовершенствовать. Он не мешается у вас под ногами, он идет к обрыву или тупику и думает, что переигрывает вас. А вы тем временем, без лишнего сопротивления с его стороны движетесь к своим целям. Главное, чтобы он не сомневался в том, что поступает правильно, для этого нужно имитировать борьбу с ним, демонстрируя якобы важность для вас того, к чему он стремится. Вообще, все начинается с системы ценностей человека, которую ему прививают, и необязательно с детства. Система ценностей может быть умело навязана в любом возрасте. Именно на этом уровне [уровне жизненных ценностей] закладывается база его жизненных убеждений, а значит и желаний. Ориентируясь на определенные ценности, человек может игнорировать другие важные для жизни вещи и вообще не стремиться к ним. А значит он не будет конкурентом для тех, кто к этим, другим вещам, ценностям стремится. Посмотрите, сколько в нашем обществе исключительно материально ориентированных людей, безгранично преданных своей кормящей руке, которая держит их на хорошей зарплате, как на цепи. В итоге человек конкурирует с другими людьми именно в тех делах и областях, которые определяет для него эта кормящая рука, а в другие даже не лезет. Удобно ведь, согласитесь, прикормить своего действующего или потенциального конкурента, давая ему маленькую часть пирога за не очень большие усилия с его стороны, которые идут вам на пользу, вместо того, чтобы бороться с ним и рисковать куском побольше, который он вполне будет способен оттяпать.

Так что, когда невозможно договориться с конкурентом, можно начать с ним враждовать, навязав ему при этом ложные цели, за счет своих демонстративных устремлений к якобы важным для вас целям. А когда враждовать трудно или невыгодно, надо искать сотрудничества с конкурентами, особенно с сильными, обращая их в своих союзников. Так можно, например, “дружить против кого-то”, решая общую с конкурентом проблему. Гибкость в этом вопросе определяет многое.

Итак, давайте еще раз повторим главные мысли из этой статьи. Во-первых, важно понимать, что конкуренция есть везде и во всем, просто где-то она сильнее, где-то слабее. Поэтому, чтобы чувствовать себя комфортно в этом мире, нужно с раннего детства готовиться к борьбе и соперничеству с другими людьми, закаляя таким образом свой характер и повышая свою конкурентоспособность. Избегать этого противостояния не нужно, вечно прятаться от объективного закона природы не получится. Или вы сами научитесь конкурировать с людьми, или жизнь вас этому научит, но более суровым способом, заставив вас испытывать боль и страдания от потерь и неудач. Можно пойти своим, уникальным путем, быть оригинальным в своих поступках, творчески подходить к решению разных задач, чтобы достигать своих целей разными способами. От конкуренции вас это не избавит, но позволит получить значимое конкурентное преимущество перед остальными. Ведь большинство людей в этом мире подражатели, поэтому, даже повторяя за вами, они всегда будут на шаг позади вас.

Во-вторых, крайне желательно создавать себе или своим детям такие условия, в которых необходимо бороться с трудностями и соперничать с кем-нибудь в чем-нибудь, дабы иметь и развивать мотивацию к борьбе. В тепличных условиях люди как правило вырастают слабохарактерными, неуверенными, пугливыми, потому что в них не развита способность адаптироваться к стрессовым ситуациям и преодолевать трудности. Некоторые родители стараются уберечь своих детей от всевозможных проблем и трудностей, помогают им во многом, тем самым существенно упрощая им жизнь. И хотя миллион раз уже было показано и доказано, на реальных живых примерах, что такой подход к воспитанию ребенка в корне неверный, потому что не позволяет подготовить человека к жизни, люди все равно его используют. Ну, не знаю, может мои советы в этой статье кому-то помогут пересмотреть свой взгляд на этот момент, причем не только в отношении своих детей, но и в отношении самих себя. Нам, людям, нужны трудности, проблемы, стрессы и даже боль и страдания, чтобы быть не только конкурентоспособными, но и жизнеспособными.

В-третьих, по возможности [а если такой возможности нет, ее необходимо искать], нужно иметь наставника, учителя, который будет готовить вас, [или ваших детей] к жизни, создавая вам посильные для вас трудности, которые вы будете поочередно преодолевать, двигаясь от маленьких побед к большим. Чаще всего родители берут на себя такую роль, если они грамотное и ответственные, и у них есть время заниматься своими детьми. И о себе, конечно, тоже не стоит забывать. Но само собой разумеется, что грамотный специалист в вопросе развития личности может намного эффективнее решить эту задачу, хоть взрослого человека грамотно направляя по жизни, хоть ребенка. Это как со спортивным тренером [а также менеджером], который создает специальный план для развития того или иного спортсмена, помогая ему стать успешным. Надо понимать, что нельзя сразу, без должной подготовки, бросаться в борьбу с матерыми соперниками, противниками, конкурентами, врагами, ибо такая смелость ничего кроме ущерба и разочарования не принесет. У каждого человека есть свои сильные стороны, каждый имеет свои особенности, которые позволяют ему справляться с одними трудностями и не справиться с другими. Все это надо учитывать, готовя человека к жизни, к конкуренции, к борьбе.

В-четвертых, что касается ваших конкурентов, то с ними необходимо поддерживать такие отношения, которые актуальны в каждой конкретной ситуации. Совсем необязательно видеть во всех них врагов, которых надо уничтожать. В определенных ситуациях в них можно увидеть и союзников, разумеется, временных, и партнеров и даже друзей. Сотрудничество с конкурентами в отдельных случаях может быть намного выгоднее не только борьбы с ними, но и даже полной победы на каждым из них. Не забывайте, что самое главное качество в конкуренции – это гибкость. Нельзя быть сильнее всех, но под каждого можно подстроиться.

И, пожалуй, добавлю условно пятую по счету и тоже очень важную мысль о том, как жить в этом конкурентном мире и чаще в нем побеждать. Каждый из нас, по моему глубочайшему убеждению, должен учиться не только тому, как побеждать в конкурентной борьбе, но и тому, как в ней проигрывать. Поражение в ряде случаев – это не потеря чего-то и не понесенный ущерб, а сигнал к тому, что надо в своей жизни что-то поменять, либо цель, либо способы ее достижения. Если ты упал, значит что-то ты сделал не так. Поднимись и снова попробуй это сделать, но уже по-другому, тогда может быть получится. А если не получится, то подумай, нужно ли тебе вообще это делать, или быть может стоит заняться чем-то другим?

Все люди, как я уже неоднократно писал, уникальны, у всех есть свои сильные и слабые стороны, каждый в чем-то может быть хорош, а в чем-то плох. Серьезно с кем-то конкурировать лучше всего начинать в том деле, в котором ты силен, в котором у тебя многое хорошо получается, в большинстве случаев лучше, чем у других. Это не означает, что изначально не стоит стремиться ни к чему такому, в чем ты ничего не понимаешь. Потихоньку можно осваивать любые навыки, которые тебе по силам освоить. Только надо быть реалистом и не тратить силы и время на неперспективные для тебя направления. Ну, например, неразумно пытаться стать успешным баскетболистом, имея полтора метра роста. Конечно, я не исключаю вероятности того, что из этого желания может что-то получиться, если человек будет из кожи вон лезть, лишь бы осуществить свою мечту. Но куда выше вероятность того, что такая цель окажется недостижимый. А вокруг, при этом, еще столько всего интересного и ценного, в чем человек мог бы себя проявить с самой лучшей стороны и добиться сумасшедшего успеха в разных других делах. Так что к своим поражениям и неудачам надо подходить философски, чтобы увидеть в них, как я это называю, “подсказки жизни”, благодаря которым каждый из нас может принимать мудрые решения, способные привести нас к гармонии с собой и окружающим миром, и, конечно, к многочисленным победам и успехам, а значит и к счастью. Сбивая людей с ног, жизнь вовсе не ставит перед собой цель сломать каждого из нас, просто она пытается обратить наше внимание на что-то более важное, чем то, на чем оно было сфокусировано до нашего падения. Она не хочет, чтобы человек продолжал лежать после ее удара, ей нужно, чтобы он встал и продолжил движение, но уже в другом направлении.

Вот такие у меня мысли и основанные на них выводы, касательно этой темы. Буду искренне надеяться, что эта статья поможет многим или хотя бы некоторым из вас, уважаемые читатели, лучше адаптироваться в этом мире, где одним из самых важных качеств для выживания и достижения успеха является готовность, желание и умение бороться.

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………

1. ПОНЯТИЕ КОНКУРЕНЦИИ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ

АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ КОНКУРЕНЦИИ……………......

1.1 Конкуренция. Сущность, виды……………………………………………...

1.2 Основные конкурентные стратегии предприятия……………………………

1.3 Современные конкурентные стратегии: определения, виды

стратегий и предъявляемые к ним требования…………………………………..

1.4 Стратегическое управление предприятием в условиях

сверхконкуренции………………………………………………………………..

1.5 Угрозы для предприятия. Конкурентные силы…………………………….

2. ВЫБОР КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ДЛЯ ОАО «КАЗАНСКАЯ

КОНДИТЕРСКАЯ ФАБРИКА «ЗАРЯ» …………………………………………

2.1 Общая характеристика компании……………………………………………

2.2 Анализ ситуации на рынке ……………………………………………………

2.3 Выбор конкурентной стратегии для ОАО «ЗАРЯ» …………………………

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………….

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………………

ВВЕДЕНИЕ

Любая фирма, которая начинает свою деятельность или уже действующая, в начале нового проекта, обязана четко представить потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно выполнять расчеты эффективности использования ресурсов, имеющихся в наличии в процессе деятельности фирмы. В условиях рыночной экономики предпринимателям не стоит рассчитывать на стабильный доход и успех без четкого и эффективного планирования своей деятельности, постоянного сбора и аккумулирования информации как о состоянии целевых рынков, положении конкурентов на них, так и о собственных возможностях и перспективах. Одним из главных направлений стратегического планирования является бизнес – планирование, которое предусматривает перспективу развития, в случае если он правильно составлен и отвечает на самый важный для бизнесмена вопрос – стоит ли вкладывать деньги в тот или иной проект, принесет ли он доходы, которые смогут окупить все затраты сил и средств. Конкурентные стратегии - это важная и неотъемлемая часть современных рыночных отношений. Фирма или предприятие выстраивает свою конкурентную стратегию исходя из занимаемой позиции на рынке, т.е. является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем либо обитателем ниши. Проводит анализ своих конкурентов и оценивает свои возможности, и лишь затем выбирает подходящую для себя конкурентную стратегию.

Для каждого сегмента характерно оригинальное поведение потребителей, а, значит, собственная конкурентная стратегия, которую наилучшим образом может реализовать предприятие на этом сегменте. В конкурентной борьбе можно придерживаться наступательной и защитной стратегий. Любые конкурентные преимущества непрерывно подвергаются атакам конкурентов, особенно богатых ресурсами. Имеются две основные причины сходиться "врукопашную" с конкурентами, противопоставляя друг другу конкурентные преимущества. Первая - попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные стороны более слабого соперника. Атака более слабого соперника в пору его наибольшей силы приносит решительную победу и ведущее положение в конкуренции. Другой причиной является необходимость сведения на нет конкурентных преимуществ одного или нескольких соперников. Критерием успеха такой тактики является сравнение затрат на атаку с полученными выгодами. При атаке слабых сторон конкурента нападающий перенацеливает свои сильные стороны и ресурсы непосредственно на слабости соперника. Атаки слабых сторон конкурентов имеют больше шансов на успех, чем атаки их сильных позиций. На рынке все фирмы могут стать объектами атаки со стороны конкурентов (в том числе новых участников рынка и фирм, стремящихся улучшить свои позиции).

Объектом исследования данной работы является такое явление как конкуренция.

Предмет исследования курсовой работы - современные конкурентные стратегии.

Цель исследования:

Раскрыть и проанализировать понятие «современные конкурентные стратегии», выявить их основные виды и требования, предъявляемые к ним и определить их эффективность.

Задачи исследования:

1. найти и проанализировать понятие «современные конкурентные стратегии»;

2. выявить основные виды конкурентных стратегий и требования, предъявляемые к их реализации, привести примеры применения стратегий;

3. определить эффективность конкурентных стратегий в рыночных отношениях на примере предприятия.

Понятие конкуренции и её роль в деятельности предприятия

Конкуренция. Сущность, виды

Конкуренция- это соперничество на каком-либо сегменте рынка между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. Такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.

Существует 4 основных вида конкуренции:

1. чистая (совершенная) конкуренция;

2. монополистическая конкуренция;

3. олигополия;

4. чистая монополия.

Но заглянув вглубь можно расширить список до 6 пунктов:

Функциональная конкуренция - базируется на том, что одну и ту же потребность потребителя можно удовлетворить по-разному;

Видовая конкуренция - это конкуренция между аналогичными товарами, но разными по оформлению;

Предметная конкуренция - это конкуренция между аналогичными товарами, но разными по качеству изделия и по притягательности марки;

Ценовая конкуренция - снижение цены увеличивает продажи, приводит к расширению рынка;

Скрытая ценовая конкуренция: продажа личного товара по цене конкурента, снижение цены потребления товара;

1) Рынок чистой (совершенной) конкуренции

Для него характерно то, что в борьбе за внимание и деньги покупателей сталкиваются между собой множество производителей однотипных, стандартизированных товаров. При этом ни один из них не обладает контролем над такой долей рынка, которая позволяет ему навязать остальным выгодные ему условия сбыта.

Препятствия для вступления в отрасль и неценовая конкуренция при чистой конкуренции отсутствуют. Именно так конкурировали некогда ремесленники на базарах древних городов, именно так по сей день конкурируют между собой мелкие производители сельскохозяйственной продукции.

Экономисты называют такую конкуренцию совершенной потому, что здесь она развивается без всяких ограничений, и рыночное равновесие достигается в результате массовых сделок продавцов и покупателей, которые не могут навязать друг другу свою волю и вынуждены искать компромисс в виде рыночной цены (цены рыночного равновесия). В такой ситуации достоинства рыночных механизмов (впрочем, как и их недостатки) проявляются наиболее полно.

Именно рынок совершенной конкуренции наиболее точно описывает взаимодействие спроса и предложения.

2) Рынок монополистической конкуренции

Экономисты говорят о возникновении монополистической конкуренции в том случае, когда для удовлетворения одной и той же потребности продавцы начинают предлагать покупателям товары-аналоги - различные товары, отличающиеся между собой некоторыми особенностями, но удовлетворяющие одну и ту же потребность покупателей.

Например, телевизоры удовлетворяют одну и ту же потребность покупателей - желание смотреть телепередачи. Но каждая фирма, изготавливающая телевизоры, предлагает покупателю товары, несколько отличающиеся друг от друга: количеством принимаемых каналов, дизайном корпуса, качеством звука и т.д. При этом определенная марка телевизоров предлагается на рынок только одной фирмой, обладающей патентами на реализованные в этой марке технические решения.

Если таких фирм много, то мы имеем дело монополистической конкуренцией. Это тип рыночной ситуации, в которой монополистическая власть каждой фирмы распространяется лишь на изготовление особой разновидности товара, но не на контроль над рынком всех товаров однотипного назначения. Фирмы, при такой конкуренции, выступают в отрасль сравнительно легко, при этом значительный упор делается на рекламу, торговые знаки, марки и т.д. Такой тип конкуренции родился после создания системы защиты авторских прав и прав на товарный знак с помощью патентов.

Именно в силу такой правовой защиты прав изготовителя на исключительное владение фирменными названиями и секретами производства другие фирмы не могут выпускать свою продукцию под тем же именем и с точно такими же свойствами, как продукция, защищенная патентом. Поэтому каждой фирме приходится выходить в мир конкуренции под собственным именем и со своими разработками.

Рынок олигополистической конкуренции (олигополия)

Если каким-то фирмам удалось придумать наиболее привлекающее покупателей разновидности товаров или привлечь за счет низких цен наибольшее число покупателей, они смогут в итоге вытеснить с рынка остальных, менее удачливых продавцов. И тогда эти несколько крупнейших фирм станут хозяевами рынка, ведя конкурентную борьбу лишь между собой.

Такая ситуация была характерна, например, для российского рынка легковых автомобилей. Плановые органы СССР сформировали эту отрасль таким образом, что в ней были лишь три основных производителя: «ВАЗ» (изготовитель «Жигули»), «АЗЛК» (изготовитель «Москвичей») и «ГАЗ» (изготовитель «Волги»). Это машины различных классов, и каждый класс машин производится лишь одним заводом.

Ситуация олигополии на отечественном рынке легковых автомобилей была разрушена лишь массовым появлением на внутреннем рынке автомобилей иностранного производства. Нетрудно догадаться, что на рынке олигополистической конкуренции возможности покупателей выторговать себе наилучшие условия покупки еще меньше, чем на рынке монополистической конкуренции. Ведь практически весь товар определенного типа производится и предлагается к продаже всего несколькими фирмами, и купить его больше не у кого.

Рынок чистой монополии

На таком рынке для покупателя складываются самые худшие условия. При чистой монополии возможности покупателя торговаться становятся крайне ограниченными, поскольку альтернативного изготовителя (продавца) просто не существует. Именно так была устроена экономическая жизнь в нашей стране.

Огромная доля продукции (особенно сложнотехнической) выпускалась здесь всего одним предприятием - абсолютным монополистом. Понятно, что в таком случае единственный метод борьбы покупателя со всевластием монополиста-изготовителя - просто не покупать товар. Но не всегда этот метод можно использовать. Если покупатель не может обойтись без товара, он вынужден будет его покупать даже ценой отказа от других благ.

После просмотра видов конкуренции, необходимо узнать, как вести себя на рынке при определённой конкуренции. То есть разработать конкурентную стратегию.

Расширение доли рынка

Лидеры рынка имеют возможность увеличить прибыль, расширив принадлежащую им долю рынка. Один процент многих рынков оценивается в десятки миллионов долларов. Расширение доли обслуживаемого рынка отнюдь не означает автоматического роста прибыли. Многое зависит от стратегии расширения рынка компании. Поскольку издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход, компания должна тщательно проанализировать действие следующих факторов:

1. Возможный конфликт с антимонопольным законодательством. Расширение доли рынка доминирующей компании обычно сопровождается заявлениями конкурентов о “монополизации” рынка. Увеличение степени риска снижает привлекательность расширения доли рынка.

2. Экономические издержки. Известно, что прибыльность компании при достижении ею определенной доли рынка может снижаться. Компания, владеющая 60 % рынка, должна осознавать, что некоторые потребители в принципе негативно относятся к любой монополии, другие - лояльны по отношению к конкурирующим поставщикам, третьи имеют специфические нужды, четвертые предпочитают иметь дело с небольшими компаниями. Компании предстоят немалые расходы на оплату услуг юристов, поддержание отношений с прессой и лоббирование расширения рынка. В целом расширение доли рынка нецелесообразно в тех случаях, когда компания не имеет возможности реализовать экономию на масштабах производства или опыте, при наличии непривлекательных сегментов рынка, желании потребителей использовать различные источники поставок и высоких барьерах на выходе. Лидер отрасли должен сконцентрироваться скорее на расширении рынка в целом, чем на борьбе за увеличение доли рынка.

3. Возможность неправильной стратегии, направленной на расширение доли рынка и снижение прибыли. Высокая доля рынка ведет к увеличению прибыли в тех случаях, когда снижаются издержки компании на единицу продукции, когда она предлагает продукт исключительно высокого качества, устанавливая соответствующую надбавку к цене. Обнаружилось, что компании, которые владеют высокой долей рынка, превосходят своих конкурентов в трех областях: в разработке новой продукции, относительном качестве товаров и маркетинговых расходах.

1. Компании, обладающие значительной долей рынка, разрабатывают и внедряют в производство больше новых продуктов.

2. Компании, которым удалось повысить качество своих товаров относительно продукции конкурентов, имеют больше шансов расширить принадлежащую им долю рынка в сравнении с компаниями, качество продукции которых стабильно или снижается.

3. Компании, темпы роста маркетинговых расходов которых превышают темпы роста рынка, обычно увеличивают свою долю рынка. Возрастание расходов по организации сбыта продукции положительно сказывается на расширении рынка как потребительских товаров, так и промышленной продукции. Увеличение расходов на рекламу положительно сказывается на расширении доли рынка преимущественно потребительских товаров. Повышение расходов на продвижение товаров эффективно для всех видов товаров.

4. Значительное (в сравнении с конкурентами) снижение цен на продукцию не позволяет компании существенно увеличить долю рынка, так как некоторые конкуренты отвечают менее значительным уменьшением цен, а другие предложат потребителям дополнительные блага и за ту же цену.

Стратегии претендентов на лидерство

Претенденты на лидерство - это агрессивно атакующая лидера и других конкурентов по фронту фирма, использующая все возможные и невозможные стратегии и атаки. Претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, а, следовательно, и цены, производить престижные или необычные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать блистательную рекламную кампанию. Существует множество примеров, когда компания, претендующая на лидерство, выбивала почву из-под ног фаворита и обходила его. Преимущество претендента заключается в том, что он руководствуется высокой целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении.

Для начала претендент должен определить цели стратегии (многие фирмы своей долговременной целью ставят расширение доли рынка) и объект атаки:

1. Наступление на позиции лидера. Это достаточно рискованная стратегия, но и потенциально самая эффективная. Наилучший объект атаки - это крупный сегмент рынка, на который лидер направляет мало усилий, либо потребители недовольны качеством его продукта или предоставляемых услуг. В первую очередь надо провести исследование нужд потребителей и степень их удовлетворенности. Есть и другой способ - захватить сегмент лидера, с помощью выпуска принципиально нового продукта (например, Canon отвоевала значительную долю рынка Xerox, представив портативные копировальные аппараты).

2. Атака на близкие по размерам фирмы- конкуренты, которые не в состоянии справиться с удовлетворением потребностей покупателей, имеют тяжелое финансовое положение, их продукция не пользуется спросом, в связи с низким качеством или/высокими ценами.

3. Атака на небольшие местные и региональные фирмы, которые имеют сложное финансовое положение и не справляются с удовлетворение потребностей потребителей.

Наступательные стратегии

Компания определилась с целями и с объектом атаки. Дальше необходимо выбрать одну из пяти наступательных стратегий.

1. Фронтальное наступление. Это концентрированный удар по основным силам конкурента: его продукту, ценам и его рекламу. Разумно использовать эту стратегию, когда у фирмы больше человеческих и денежных ресурсов как минимум в три раза, чем у объкта атаки. Одним из видов такого наступления является ценовая война, но снижение цены на продукт эффективно в случаях: если лидер рынка не предпринимает ответных шагов; если вам удается убедить рынок, что ваш продукт не уступает по качеству товарам лидера, но продается по более низкой цене. Вторая форма агрессивной ценовой политики основывается на крупных инвестициях атакующего в модернизацию технологий, направленную на сокращение издержек производства и последующее снижение цен, в чем особенно преуспели японские компании.

2. Фланговое наступление. Представляет собой настоящее маркетинговое чутье, обычно его применяют компании с ограниченными ресурсами. Представляет нападение на самые уязвимые места конкурента. Может проявляться либо в географическом смысле: фирма занимает места, не охваченные конкурентом-лидером; или сегменатационным: определяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом и удовлетворяет их. Фланговая стратегия - это умение идентифицировать и заполнять разрывы между спросом и предложением. В отличие от жесткой конкуренции компаний, конкурирующих на одном и том же рынке, эффективная фланговая атака позволяет полнее удовлетворить нужды потребителей. Фланговая атака- наступление в лучших традициях современной маркетинговой философии, провозглашающей, что предназначение маркетинга заключается в идентификации и удовлетворении нужд потребителей. Очевидно, что фланговая атака более эффективна, чем фронтальное наступление.

3. Попытка окружения. Подразумевает наступательные действия на противника сразу в нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее конкурент, только в чем-то её товар немного лучше, так чтобы потребитель не смог отказаться от предложения. Попытка окружения имеет смысл только тогда, когда руководство атакующего располагает значительными ресурсами и считает, что неожиданная атака подавит волю к сопротивлению обороняющегося.

4. Обходной маневр. Предполагает нападение на наиболее доступные рынки, что расширяет ресурсный потенциал компании. При достижении определенного уровня развития, компания атакует и переносит линию фронта на свою территорию, где обладает несомненным преимуществом.

5. Партизанская война. Заключается в небольших, но множественных атаках конкурентов со всех сторон: селективные снижения цен, интенсивные блиц кампании по продвижению товаров или, как исключение, юридические акции. Ошибочным является мнение о том, что партизанская война - это стратегическая альтернатива для ограниченных в ресурсах компаний. Ее ведение обходится весьма дорого. Более того, партизанские бои - это скорее, подготовка к войне. Единственно эффективный ответ агрессору-партизану - стремительная контратака.

Атакующие стратегии

Рассмотренные ранее стратегии позволяют определить общее направление действий компании. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка.

1. Стратегия скидок. Компания, претендующая на роль лидера рынка, может установить низкие, в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера, цены. Данный прием - основа стратегии таких сетей розничной торговли. Эффективная стратегия скидок предполагает соблюдение трех условий: компания убеждает покупателей, что ее продукция и услуги не уступают по качеству товарам и услугам лидера; покупатели чувствительны к разнице в ценах и не испытывают дискомфорта при смене поставщика; лидер рынка удерживает цены на прежнем уровне, не реагируя на атаку конкурента.

2. Стратегия более дешевых товаров. Претендент на лидерство имеет возможность предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене. Применение данной стратегии целесообразно в случае, когда существенный сегмент покупателей заинтересован только в цене. Компании, использующие эту стратегию, вероятно, подвергнутся атаке фирм, продукция которых еще дешевле, В этом случае обороняющимся следует сконцентрировать усилия на повышении качества продукции.

3. Стратегия престижных товаров. Претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка. Через некоторое время компания, пользуясь высокой репутацией своей торговой марки, расширяет производство за счет более дешевой продукции.

4. Стратегия расширения ассортимента продукции. Претендент на лидерство атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов.

5. Стратегия инноваций. Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции.

6. Стратегия повышения уровня обслуживания. Претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги

7. Стратегия инноваций в распределении. Претендент должен создавать новые каналы распределения продукции. (Компании Avon удалось укрепить позиции на рынке благодаря тому, что она развивала продажи с помощью сетевого маркетинга, не отвлекаясь на сражения с конкурентами за лидерство на полках универмагов).

8. Стратегия снижения издержек производства. Претендент должен стремиться к снижению издержек производства, увеличивая эффективность закупок, снижая затраты на рабочую силу и/или используя современное производственное оборудование, что позволяет проводить более агрессивную ценовую политику.

9. Интенсивная реклама. Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу. Однако повышенные расходы на рекламу оправданы только в тех случаях, когда претендент производит действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превосходит рекламные обращения лидера рынка.

Обычно для расширения доли рынка претенденту приходится использовать комплекс вышеописанных стратегий и его успех определяется наиболее эффективным их сочетанием.

Стратегии последователей

К ним относятся компании, которые стремятся сохранить свою долю на рынке и обойти все «подводные камни», при этом подражая конкретной «чужой» стратегии. Однако, последователи тоже могут придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение сегмента рынка. Правда, следование за лидером вовсе не подразумевает обычного копирования, - последователь должен вести собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных агрессивных действий конкурентов. Выделяют 4 стратегии последователей: имитатор, двойник, подражатель или приспособленец.

1. Подражатель. Дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам. (Такие компании, как Apple Computer и Rolex, постоянно сталкиваются с проблемой подделок, особенно на Дальнем Востоке.)

2. Двойник. Копирует продукцию, вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия.

3. Имитатор. Что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.

4. Приспособленец. Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом. Этот путь прошли многие японские компании.

Хотя последователь не несет расходов на исследования, обычно он зарабатывает меньше, чем лидер.

Стратегии для обитателей ниш

Фирма обслуживает небольшие сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции крупным фирмам. Ее особенность – это специализация на конкретном товаре/услуге. В последнее время этой стратегии стали уделять внимание и большие фирмы.

Компания, облюбовавшая определенную нишу, добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли; она ориентируется на высокую марку прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, на большие объемы прибыли.

Ключевая идея ниши - специализация. Компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей:

1. Специализация по конечным пользователям Специализация по вертикали.

2. Специализация в зависимости от размеров и важности клиентов. Компания направляет усилия на обслуживание мелких, средних или крупных клиентов.

3. Географическая специализация. Компания продает товары/услуги в определенной местности или регионе.

4. Продуктовая специализация. Компания производит только определённый продукт или собственную единую товарную линию. Специализация на индивидуальном обслуживании потребителей.

5. Специализация на определенном соотношении качества и цены. Компания занимается производством либо высококачественной, либо дешевой продукции.

6. Специализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько уникальных услуг, которые не предоставляются её конкурентами.

7. Специализация на каналах распределения. Фирма специализируется на разработке единственного канала сбыта. Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Стоит заметить, что, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание в атмосфере жесткой конкуренции.

Чтобы достичь успеха в современной экономике, фирма должна ориентироваться на своих конкурентов, т.е. избегать их сильных сторон и искать их слабые места, чтобы затем начать маркетинговую атаку на эти слабые места. Фирма совсем не обязательно должна быть самой лучшей в каждой сфере своей деятельности. Можно сфокусировать свои усилия в нескольких сферах, достичь в них отличных результатов, и даже лидировать, а в остальных быть «на вторых ролях».

Анализ ситуации на рынке

Рынок продукции компании сегментирован по территориальному признаку и по видам торговли:

· Регионы России (в основном крупный опт).

· Республика Татарстан (районы), кроме г. Казани - (розница, мелкий и средний опт).

· Город Казань - (розница и крупные оптовики).

· Торговые сети (типа "Эдельвейс") - 5,3%.

· Фирменная торговля - 3%. Она в свою очередь подразделяется на торговлю в магазинах, принадлежащих ОАО "Заря", и в магазинах, работающих с фабрикой на условиях франчайзинга.

По расчетам компании потребление кондитерских изделий в Татарстане, где "Заря" удерживает 75% рынка, составляет приблизительно 3 кг на душу населения; в Казани, где доля рынка компании - 75-80%, потребление составляет приблизительно 8,5 кг. Для сравнения: специалисты компании "Херши" подсчитали, что потребление кондитерских изделий в расчете на душу населения в США составляет 10 кг. В североевропейских странах оно составляет в среднем 20 кг на душу населения.

Сравнивая фабрику "Заря" с ее конкурентами, можно выделить ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Сильные стороны:

Более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;

Активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);

Лучшая упаковка (по некоторым видам продукции);

Более гибкая ценовая политика;

Вопросы снабжения сырьем решаются более профессионально;

Менее дорогое сырье и материалы;

Хорошая репутация у покупателей.

Слабые стороны:

Старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования;

Расположение в центре города: тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции;

Дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья);

Более низкая прибыльность из-за высоких издержек.

Возможности:

Выход на новые рынки или сегменты рынка;

Расширение производственной линии;

Вертикальная интеграция.

Возможность появления новых конкурентов;

Возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков;

Растущее конкурентное давление.

Сильными сторонами продуктов фирмы являются дизайн и доставка. Слабой стороной - нестабильное качество. Фирма не является ценовым лидером. На фабрике "Заря" существует адаптированная к сегодняшнему дню маркетинговая концепция. Она прежде всего основывается на сочетании коммерческих усилий (затронута сфера стимулирования и сбыта) и маркетингового подхода к разработке перспективных видов продукции. В перспективе планируется сокращение ассортимента выпускаемой продукции, а также замена изношенных основных фондов.

За последние годы маркетинговой службой была создана своя сеть фирменных магазинов и оптовых складов. Основные достоинства данной схемы работы - это каждодневно поступающая на счет выручка, широчайший ассортимент, более низкие отпускные цены, свежий продукт.

Спрос на карамель не считается сезонным. На другие виды изделий, особенно на шоколадные конфеты, спрос резко возрастает накануне различных праздников, особенно Нового года. В декабре компания продает в больших объемах самую дорогую продукцию, так как на Новый год принято дарить подарки. Основной объем производства фабрики "Заря" составляют карамель и печенье. При этом объемы продаж по основным видам продукции в 2015 г. не только не достигли запланированных, но и упали относительно предыдущего периода (кроме карамели). только не достигли запланированных, но и упали относительно предыдущего периода (кроме карамели). Это привело к общему падению объема продаж. Причины отклонения результатов - как во внешних изменениях, так и во внутренней среде.

В 2015 г. перед компанией был поставлен ряд задач, ход выполнения которых наглядно представлен в Таблице 1 “Ход выполнения компанией задач, поставленных в 2015 г.”

Таблица 1. Ход выполнения компанией задач, поставленных в 2015 г.

К внешним причинам относятся:

· Экспансия украинской продукции на российский кондитерский рынок: 75% - доля украинской продукции из всего импорта кондитерской продукции в России. Отпускные цены на 16-20% ниже уровня цен российских компаний.

· Динамичность рынка кондитерских изделий. Потребление шоколадной продукции в 2015 г. увеличилось почти в 1,5 раза. За счет роста покупательной способности предпочтение отдано более дорогой и качественной продукции.

· Высокая концентрация производителей кондитерских изделий на близлежащих территориях.

К внутренним причинам отклонения от плана можно отнести:

· Недостаток оборотных средств, ведущий к задержке всех запланированных программ.

· Негибкое реагирование на изменения предпочтений потребителей: не запущена программа по комбинированным роторам, предусматривающая оптимизацию производства фасованного и весового печенья.

· Относительно высокая себестоимость производимой карамели не позволяет конкурировать в нижних ценовых сегментах, а технологические ограничения имеющегося оборудования все меньше отвечают ожиданиям покупателей и не позволяют перепозиционировать продукт в средний ценовой сегмент.

· Невысокий уровень дистрибуции.

2.3 Выбор конкурентной стратегии для ОАО "Заря"

Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороны организации, составим матрицу SWOT для ОАО "Заря" (таблица 2).

Считается, что при выработке стратегии основное внимание нужно уделить полю "СИВ", так как оно дает возможность для развития. Сопоставление на поле "СИВ" возможности выхода на новые рынки с сильными сторонами фабрики создает благоприятные условия прежде всего в отношении перспективных, с разработанным брендом продуктов (карамельная линейка, "Класс!", печенье "Счастливый день"). К этим продуктам необходимо применить активную атакующую стратегию, расширить производство и позиционироваться на новых ценовых сегментах.

На поле "СИУ" угрозы усиления конкурентного давления касаются, прежде всего, основных продуктов фабрики (карамели, печенья, тортов, конфет). С учетом сильных сторон ОАО "Заря" (гибкая ценовая политика, репутация, упаковка) маркетинговую стратегию для данных продуктов можно определить как оборонительную, так как необходимо учитывать также факторы, попавшие на поле "слабость и угроза".

Оборонительная стратегия сформулирована на основе результатов маркетинговых исследований в виде стратегий позиционирования основных продуктов фабрики "Заря" (карамель, печенье, торты, конфеты).

На поле "СЛВ" (слабость и возможность) данная комбинация факторов позволяет за счет появившейся возможности (расширения производственных мощностей вследствие выхода на новые рынки) устранить слабые стороны организации (старое оборудование, большие объемы отходов).

Таблица 2. Матрица SWOT для ОАО "Заря"